第九章 平衡计分卡BSC精要.ppt

例如：一家保险公司BSC建立流程图 BSC与其他考核方法的比较 BSC与传统考核方法比较 1.打破了传统考核方法财务指标一统天下的局面 2.为增强竞争力应办的事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告： ●以顾客为导向 ●缩短反应时间 ●提高质量 ●重视团队合作 ●缩短新产品投放市场的时间 ●面向长远而进行的管理 3.基于战略的绩效考核系统 ●阐明战略达成共识 ●联系企业、部门和个人目标 ●战略计划确认和联系，定期总结 ●长期与短期相衔接，战略反馈 4.考核系统和控制系统的完美结合 5.防止了次优化行为 ●重要绩效指标综合考虑，一方改进不以牺牲另一方为代价 BSC与KPI的比较 如何通过BSC达成目标 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 战略 目标 管理 信息 人才 收入 利润 销量 内部业务流程 客户层面指标 财务层面指标 学习成长指标 市场份额 品质第一 服务到位 客户满意 品牌形象 某制造企业的BSC 销量 利润 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 ISO9000实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 革新与学习 客户 内部业务 企业BSC的设计：一个具体案例 Z公司的考核难题 Z公司是一家使用竹子为主要原料生产纸张的集团公 司，它在云南、四川、广西、贵州等都有下属造纸企业，该公司 每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料 时常短缺。这并不是因为竹资源不够，而是竹资源外流:被当 地有些小造纸厂收购走了;或是用于做脚手架、编竹篮甚至当 柴烧;农民由于农忙或阴雨天不愿去砍竹子。当竹原料不够 时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流 程就要改变设备条件，增加费用，这样做有的企业所付出的成 本还不如停工合算。所以，该公司各个厂每年都有停工期，最 长的要停5个月。 该公司在每个地方的造纸厂都是当地收购竹子的大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项财政收入。因 此许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持。另外， 当地野生竹子不够用，必须有计划地建立人工植竹基地，种竹子也得靠当地政府和农民进行，所以，每个造纸厂就必须与当 地政府密切合作，把企业和政府的关系处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各个造纸厂重要的业务内容。 因此，各厂的产量除了与工人努力、管理水平有关以外，还与竹原料的供应有关。这里面涉及的相关事情有:增加农 民种竹的积极性、处理和当地政府的关系等。 那么，在这种情况下，该从哪些方面来考核每个下属造纸 厂的业绩呢? 运用BSC的思路解决Z公司的考核问题 （1）Z公司战略目标比较清晰，可表述为：发展企业，应用竹子造纸并获得最大利润。 (2)内部管理优化:可降低成本费用，还可提高效率，应 予以考核。 (3)创新学习:支持内部管理优化，帮助企业进步，也算是一个绩效方向。 (4)财务方面:成本降低代表工作改善，是创造利润的基础。没有利润一切毫无意义。 (5)客户方面:产品与市场上是同质的，价值又是市场价，客户服务仅仅是完善管理的一个职能，客户关系影响对价 格的弹性不大，因此对各厂的发展意义不大，不予考虑。 (6)考虑企业实际情况，竹原料供应对企业的影响最大， 这个状况不改善，企业就很难发展。而竹原料供应最直接的 是竹子采购价和采购费用。它与企业的工作方式、成本费用 有关，也与政府支持、督促、组织农民种竹、砍竹、卖给造纸厂 有关。因此，该公司的平衡记分卡与卡普兰的一样，也是四个方面，不过把客户角度换成了“竹原料供应”角度。这个平衡 记分卡如下所示（见下图）。 部门BSC的设计 部门BSC与企业BSC的区别与联系 不同： 部门BSC是部门一段时期发展的绩效关联定位和绩效测评，它从整体上支持企业的战略发展，但不能直接从企业BSC分解得到，因为它们是不同的主体。 ●环境不同 ●发展结果和结果产生循环不同 一致： 与企业战略发展一致，部门目标是企业目标的分解，发展和目标与企业一致 部门关键业绩目标是企业BSC的一部分 部门BSC可通过以下几个角度建立： ●部门关键业绩角度 个人BSC的设计 ●部门职能角度 ●部门绩效管理角度 ●创新学习角度 运用BSC的前提和障碍 四个前提条件 ●组织战略目标能够层层分解，并能与组织内部门、工作组、个人的目标一致 ●BSC四个方面的指标对不同类岗位并不是必须得 ●组织内与实施BSC的配套制