企业管理组织与组织结构.pptVIP

第五章 组织与组织结构 组织的涵义 组织二重性 实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。 过程组织指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。 任何一个组织，不管是大是小，是复杂还是简单，都需要做好两方面的基本工作：一方面需要把工作任务分解成各项具体的工作；另一方面又需要保证这些分散的工作可以结合成整体性工作。通过分解与合成使得组织成为一个分工协作的系统。这种现象在足球队、医院、学校、政府部门和企业中都能见到。 然而，对于一个组织而言，如何构建分工协作系统？如何确保组织系统运行的高效率？如何使组织适应环境变化？等等。这些问题是管理工作中组织职能所必须关注的。 组织设计的要素 劳动分工 部门化 职能部门化、过程部门化、产品部门化 顾客部门化、地区部门化、混合部门化 管理幅度与层次等级 协调 将独立的个体、单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。 两种基本的管理组织结构形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。 组织结构的基本类型 基本类型 1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 创新结构 1．多维立体结构 2．网络组织 3、“实体公司” 基本类型——直线制 组织中只有一套纵向的行政指挥系统。 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。 适应对象：小型企业、个体工商户 基本类型——职能制 概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。 优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。 缺点：破坏了命令统一的原则 适应对象：无 基本类型——直线职能制 在经理的领导下，企业建立两套管理系统： 一套是实现直线式领导的管理系统； 另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。 缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性 适应对象：中型企业 基本类型——事业部制 事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。 最初是由皮埃尔·杜邦于1920年改组杜邦公司时提出的。1921—1922年，小阿尔弗雷德·斯隆作为总裁在通用汽车公司推行了更为完善的“联邦分权制”，成为分权制的一种典型。之后，许多企业加以模仿和改进。其中美国通用电气公司于1950—1952年间进行改组时提出的组织结构形式，成为全世界流行的标准模式，被叫做事业部制。 据统计，到1969年，在美国500家大公司中，有380家以不同方式采用了“通用”的组织模式，在日本也有大约1/2的大公司采用。 优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。 缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅 适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业 事业部制组织结构 基本类型——矩阵制 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。 优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。 缺点：组织复杂，双向领导。 适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织 矩阵型结构示意图 总经理 案 例 当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经 营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上任就大刀阔斧精减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12