管理软件项目实施技能精要.ppt

人 甲方 乙方 如何做用户培训？ 如何快速回款？ 要有全局观-细节决定成败 步步为营 提前布局 验收条件 20% 50% 90% 验收大会 成长的项目经理 如何才能快速成长 成长 从擅长发现问题到擅长解决问题 承担 认清你工作的边界条件 带着镣铐跳舞是我们的工作常态 协调 在策划阶段就开始提前协调所有可能用到的资源 授权 培养替代者：由自己推动到他人解决 创造 假如目标合理，那么没有做不到，只有想不到 提问时间 * * 成本，质量，进度三要素的平衡 目标的失误是最大的失误，失误的目标会导致目标不断变形 很多目标是假目标 一个好目标是由一系列合理的目标衔接而成的 * 没有完美的策略，只有当下最好的策略 项目实施过程中可以调整策略，不要轻易改变目标 * 一个人有没有真正的项目管理经验，就看这个分解粒度的质量和合理性。 * 了解你的资源真实能力 * * 项目过程可以标准化，但个人能力是不能标准化的，而这个个人能力一定程度上可以决定项目走向。 项目中写的每个文档都要有意义，不能为了流程制造文档。 * * * * * 人（甲方和乙方都是项目团队） 成本：进度延误造成最大的成本 周期：用时间换空间，用空间换时间 边界：边界是可以置换的 激励：我们可以接受有责无权，但不能接受有责无奖 * * * 客户要求一般过高 领导期望一般过大 团队能力一般不足 内部支持一般不够 个人威信一般不牛 * 早起的鸟儿有虫吃 内部资源协调最让人心累 * * * 我们为了控制项目而沟通 沟通是分层次的 为何做高层沟通？ 时效性： 紧急重要的业务，避免在复杂流程评审中耽误时机 1 2 利益性： 涉及多个部门利益无法平衡的问题 如何做高层沟通？ 提供答案，而非问题 预先协调，不带情绪 口头沟通，正式汇报 选择时机，暗示投入 请客吃饭 别忘了非正式沟通 外出旅游 项目中的沟通工具 如何才能专业沟通 做好大项目沟通四件武器 计划 备忘 会议 变更 你的计划是这样做出来的吗？ 模板 计划 调整+美化 目标：依据合同4个月内完成项目实施 这个计划可行吗？ 阶段 负责人 周期 备注 需求调研 项目经理 15天 配置开发 技术经理 15天 现场验证 实施经理 30天 数据录入 实施经理 30天 上线推广 项目经理 15天 一起来讨论 目标 平衡吗？ 具体吗？ 有挑战？ 有共识？ 策略 有策划？ 能响应？ 有时间？ 能做对？ 计划 衔接吗？ 合理吗？ 有资源？ 有沟通？ 能力 匹配吗？ 具体吗？ 可控吗？ 有替代？ 验证 有跟踪？ 有量化？ 可变更？ 有反馈？ 谁在做假计划？ 不要过于迷信书面计划 计划可以调整，目标不行 预见风险不代表能预防风险 计划从来就不是一个版本 把项目里的工程行为和管理行为分开 如何开项目会议 会议的目的一定要明确 争取会前解决问题 项目中会议有很多种 重要会议要主动写备忘录 案例：如何召开项目启动大会 为什么要开启动大会 告知项目工作规范 体现一把手工程 确保各部门投入资源配合 选拔合适的项目组成员 如何开好启动大会？ 时机恰当，节奏明快 专人筹备，先开预会 撰写发言，提前排练 正式隆重，高管出席 什么时候可以不开启动大会？ 如何应对需求变更？ 1、用户提的需求很少不合理的，只是实现方法不真正解决问题 2、用户提的需求很少不能解决的，只是公司资源无法立即响应 3、用户提的需求往往有简单的解决方案，如果答案复杂往往不是正解 3 必知 案例讨论：这个需求做不做？ 甲方老总：我就一个要求，工作人员在办事处的时间长于30分钟，就要自动给手机机主发短信，提醒你该出去跑客户了 项目经理： 1、内部协调开发走完整个流程就很痛苦，项目周期将失控 2、必须一个省一个省协调运营商提供手机定位基站数据，这不现实 3、各省的手机定位基站数据更新不及时的，容易造成定位偏差大 你的选择是？ 说服公司开发实现？ 说服用户放弃需求？ 让步实施部分实现？ 离职或者甩给别人？ 其它更好选择？ 价值置换 复杂化处理 冷处理 高层互动 处理需求变更的思维 越了解客户和业务,越有说服的能力 学会结构化处理问题 学会规范的表达 问题描述 VS 期望输出 缺陷 or 需求 如何写项目备忘录 你是报喜不报忧的人吗？ 现场一定要写备忘录吗？ 如何写项目备忘录 项目中的实施管理 如何才能高效实施 售前 售后 签单 回款 口碑 赢得项目不是项目成功的标志 可启动 可完成 可重复 可管理 可优化 管理项目的五个阶段 管理关键点：保持一致性 一致才能回款 一致才能追加 项目缺乏资源怎么办？ S O S ！ 项目资源是什么 写出你需要的项目资源 项目中稀缺的资源 管理软件项目实施技能 新书：超越对手大项目经理30种技巧 当当网购