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跨国公司的成功外派研究 [摘要] 随着 经济 全球化的 发展 ，跨国公司成为世界经济的主角，外派人员的成功与否直接关系到跨国公司在海外的经济扩张。本文提出了“外派人员的战略人力资源管理模型”，从三个角度进一步深入探讨了成功外派的 问题 ，并提出若干建议和措施，以期对跨国 企业 的人员外派有所帮助。 　　[关键词] 跨国公司　人员外派　人力资源管理 　　 　　一、引子 　　 　　在当今经济全球化的商务环境中，跨国公司（Transnational Corporations，简称TNC）是世界经济的主角。为了开展有效的跨国经营活动，外派人员成为跨国公司的一个重要问题。据美世咨询《2005年～2006年国际员工外派调查》结果显示，在过去2年内，约有44%的跨国公司增加了项目所在地之间而非项目所在地与总部之间的国际外派次数。（该项调查提供了全世界各个行业约200家跨国公司在员工调动管理方面的最新实务与政策发展情况。）因此高效的国际人力资源管理已经成为跨国公司（TNC）核心竞争力的重要组成部分，而外派人员管理又是国际人力资源管理中至关重要的一个环节。 　　随着 中国 加入WTO，中国企业走出去的步伐越来越大，许多企业开始进行国际化经营，海尔在海外设厂，TCL海外并购，华为步步为营……外派人员的管理也成为中国企业急需解决的一个关键课题。 　　由于国内企业的国际化道路刚刚起步，因此对于外派人员管理的学术 研究 并不成熟，相关 文献 数量有限，质量也不高。而国外学者在这方面做了大量的调查研究，提出了许多成功外派的措施和 方法 ，本文在阅读大量外文文献的基础上，进行简单的 理论 梳理。由此主要整理归纳出三个个比较新颖的观点： 　　1.国际外派中的战略人力资源管理模型 　　2.关于外派人员培训的拓展 　　3.外派人员归国问题的研究 　　 　　二、国际外派中的战略人力资源管理模型 　　 　　在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文里，作者主要是针对归国失败而进行的研究，然而外派人员的失败与成功不仅仅在于归国这个阶段，它涉及到外派前、中、后三个阶段，任何一个阶段存在问题都可以导致外派的失败，所以应该系统的看待外派人员的管理问题，从战略的角度提出“外派人员的战略人力资源管理模型”。该模型包括五个主要构成部分： 　　a.外派目的：国际工作战略管理过程的第一步是确立这项外派任务的具体目标。外派任务可能出于很多原因，包括业务或者市场开发；信息技术的建立、转移或者整合；自治子公司的管理；国外与国外业务的协调与整合；临时填补职位空缺；开发当地管理人才。 　　b.人员选拔：外派任务的目的确定之后，为这项任务选派一位合适员工的过程就开始了。这里要注意一点，组织与个人必须明确外派任务的目的并使二者的认识相匹配。外派任务必须是双赢的因为。作为这项任务成功的先决条件，应该清楚的表述组织和个人双方能从这项任务获得的收益。此外，进行人员选拔时，要注意评估员工以及陪伴家属对东道国文化的适应性。 　　c.人员培训：选定了某个员工去执行海外的任务之后，组织必须为员工及其及家人提供相应的培训。传统的培训只注重对外派员工的培训，而忽视其他相关人员的培训。 　　d.管理外派人员：主要包括四个方面，绩效管理、报酬、员工及劳资关系和发展培训。当员工被派到东道国之后，对他们的日常管理与管理国内人员并没有很大的不同。只需要在 应用 同样的一般人力资源管理原则和惯例之外，增加些额外的考虑。 　　e.归国管理：国际工作管理的最后一个问题是归国员工的返乡管理。这可能是国际人力资源管理中最可能被忽略的领域之一。然而，它的确是 影响 外派人员去海外工作的投资汇报的最重要因素之一。 　　 转贴于论文联盟 　　三、关于外派人员培训的拓展 　　 　　无论是外派人员本人还是其随行的家庭成员在克服跨文化冲突带来的种种困难的过程中都需要有效的培训和帮助。然而，相当一部分 企业 缺少系统的培训。美国学者Tung在八十年代的一项调查中显示，只有32％的公司有培训外派人员的正式计划，68％的公司没有任何计划。在随后的1995年调查中显示，尽管已有90％的公司认为跨文化培训有重大价值，但实际中仍有38％的公司没有任何培训计划，32％的公司有针对整个家庭的培训，27％的公司有针对外派人员及其配偶的培训，3％的公司只有针对外派人员的培训。 　　a.培训对象： 　　选定外派人员后，相应的培训工作就应该展开。传统的培训只是注重外派前对于外派人员本身的培训，然而这并不全面。一般外派人员的家属会随同去往国外，因此他们的相应培训，也应该重视。其次，对于母国内负责管理外派人员