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四川省川汇塑胶有限公司生技部 班组长培训 班组长培训之核心竞争 班组虽然是最基层的管理者，按照管理纵向来分是执行层。现在企业执行力竟争力就是基层管理核心能力强弱的竟争。 班组长自身思考： 要做一个好的班组，应从以下几个方面去思考： 其一：管理要有原则性。做为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，要与企业的步调和利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的管理职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，其实是害了员工，毁了企业。具体来说：对上的立场是站在下属反应问题的立场上说话，面对下属时要站在管理者经营者的立场上反应问题。原则不能变，方式方法可以变。 班组长自身思考： 其二：教导要有示范性。企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而班组长在其中起着承上启下、穿针引线的作用。班组长要有对企业的忠诚和高度的责任心，在工作中身先士卒勇于奉献，才能真正起到带头的作用。班组里员工的表现好坏，很大因素在于班组长是如何做、如何引导的。在具体的引导员工中要有一定的方法。 在培训做示范的过程中按标准的方法引导，正确的步骤是：首先口授---示范—试做—检查---鼓励。即做事之前在详细说明做什么，为什么要做，如何做标准是什么，其次是你要先做一次给他看然后让他自己试做，做完去确认不行要鼓励再努力，好的再给予期望。这是一个教导员工的一个简单基础管理步骤和方法，是非常有用的一工具。 班组长自身思考： 其三：管理要有灵活性。我们的管理要学习新的管理理念及新的方法。班组长与下属员工一起朝夕相处，摸爬滚打在一起，对员工思想状况最清楚，对员工的喜怒哀乐最了解。因此，对不同的员工运用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地调动员工和积极性。 班组长的定义： 班组长管理控制的幅度，因公司区别而有所不同，而其称呼也有所不同，但具体工作内容是一样的。班组长的工作是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。 班组长的使命： 为了达成公司、部门追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的、组织的目标或者被分担的任务。 班组长之任务及精神： A、班组长的任务： 1、指挥工作。即保质保量完成具体的工作； 2、领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。 B、班组长应有的精神： 1、具有发现问题的意识； 2、经常留意革新的挑战性； 3、具有不被既定观念约束的柔软性； 4、基于高敏度的信息管理下的先见性； 5、根据三现主义（现场、现物、现实）解决问题； 6、具有与其他人一起运营组织的影响力； 7、一定的社会知识和被人信赖的人品。 班组长的角色认知 4、对班组长来说： 对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。 班组长在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋予其不同的价值： 首先，班组长是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也是最容易被忽略。很多班组长常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。正所谓铁打的营盘流水的兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少班组长在大的人事变更中往往被降职或被解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实想念没有人会不知道。 班组长的角色认知 其次，班组长是中层管理人员左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的批示和命令。具体要注意以下几点：是辅助上司工作，而非设计主导；协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；指出上司不足时要注意方式；原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。 再次，班组长是作业人员的帮助者和支持者。经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这个“官”思想的人为数不少。班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现他们工作上的困难想念很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。 班组长对企业的认识 一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意见和要求，班级长在