收购小企业人员流失预的方案.docVIP

收购公司人员流失预案 企业收购 收购其公司所有资产（有形、无形）并接管其运营； 收购后企业规模增大，效益增加，行业内地位攀升，产品市场占有率增加；各类资源需要进行有效整合以期达到1+12的整合效果； 对各方面管理都有新要求新挑战；（如：人员、资金、跨地区的信息化建设） 收购与收购评估 失败案例：台湾明基收购西门子手机10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李焜耀表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张的策略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。中石化收购ADDAXAddax公司是中石化2009年8月收购的一家在多伦多和伦敦上市的石油公司，这次收购是目前中国最大一笔国际资本市场收购交易。Addax公司总部在日内瓦，主要资产位于尼日利亚和加蓬等地。Addax公司收购交割后，中石化国勘公司对Addax公司加强管理，推动生产运营顺利进行，逐步实现公司中外员工文化融合，旗下国际石油勘探公司（下称国勘）Addax公司尼日利亚137区块UDELE-3探井主力油层已进行完井TSD测试，结果获得高产油流。，中华英才网（ChinaHR.com）通过对全国1200余名进行了“并购员工心理调查”，该调查解读了造成企业并购中人力资源整合不成功的诸多关键因素。调查数据显示（如图1），有超过三成的受访者认为企业并购中，人力资源整合最可能出现的情况是，“裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失超过40%”。 /a000225.htm】 图1员工的三类心理较为普遍：部分人员担心新环境的适应性问题，通过“跳槽”来躲避两种企业制度/文化在整合中产生摩擦或对抗；被并购企业在控制权转移后，部分员工尤其是管理者担心补偿会减少、权力会丧失等；双方员工都会有一些顾虑，并购方员工担心原有职位变动，被收购员工怕受歧视，产生“二等公民”的自卑感等等。 上述问题处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才大量流失可能造成并购效能的大幅降低。 ，并购一旦发生人才集中“跳槽”的风险就已形成。当员工获知企业将被并购的消息，最先做的事是——有38.35%的受调查白领开始寻找新的工作机会，为“跳槽”做准备；另有38.35%采取观望态度，静待事态发展；而主动找上司/人力资源部门了解情况的比例是18.03%；私下向同事打听情况的有5.47%。 帕累托 1、激励机制物质激励，如薪酬、奖金、福利、股权等;精神激励，如企业文化、授权、职业生涯设计等; 2、约束机制(法律、道德、市场等); 3、防范机制(人才备份、知识共享、风险共担)。精神激励