公司和项目部如何协调利益实现管理对资质管理有谁审批.pptVIP

组长： 组员： 1、在A项目上，公司与项目经理签定一份内部承包协议，协议约定：项目经理负责组织人员完成该工程施工任务，公司按照工程总造价的3.5%收取管理费。合同签定后，由于公司对该项目未进行监督检查，该工程发生一起高处坠落事件，伤亡一人，重伤3人，被当地建设行政主管部门罚款30万元。项目经理在组织项目的施工过程中，由于管理不善，造成项目亏损100多万元，欠某建筑材料公司工程款项67.5万元。项目经理感到压力太大，遂要求与公司解除内部承包合同。要求公司承担该工程中的全部责任。 1、公司和项目部之间如何协调利益关系？公司能否简单的通过以收带管来实现对项目的管理？ 答：项目经理负责制是企业的经常做法，效果也比较好。同时针对项目经理的权利·责任·义务在相关的法律法规中都有规定。根据《生产安全事故报告和调查处理条例》（中华人民共和国国务院令第493号）中所规定的“一般事故”及以上安全事故或直接经济损失在10万元以上质量事故的；或者工作失职，致使项目亏损严重的。给予项目经理岗位职业能力评价等级降低一级处罚。个人在较大亏损发生时就算承担刑事和民事责任也无法改变的事实，这时由于公司管理不完善的机制造成的。其结果就只能由公司承担了。 公司将项目交由项目部管理，公司的管理费用就按成本进行计算，在合理的管理费用的情况下，项目部应当享受管理成果。 公司通过统一领导与分级管理相结合、分工与协作相结合、 例行与例外相结合的方式实现对项目的组织管理。组织管理中划分多个特定业务领域的部门，比如项目部、监理部、等等进行监督协调。 2、由于该企业资质较高（施工总承包一级），经常有其他施工单位，或个人要求挂靠，或借用公司的资质证书，公司为了提高市场占有率，为了更好的经济效益，也常常将资质证书以各种方式进行有偿使用，但在使用中，公司领导感到如何加强对挂靠企业的管理是一个难题？ 问题2：该企业应如何加强对企业资质等级的管理？该企业如果要进行资质等级的升级，应由谁进行审批？ 答：资质外借或挂靠除非已经形成了利益共同体，一般不要借出资质。由于出借资质给公司带来很多负面影响的事例很多。确实要出借必须形成制度和程序。这一现象除了不健全的制变下存在不公平竞争外，还有行业认证制度的不严谨，放任了对一些“注水”企业的监督。企业在外借或挂靠是有“风险”的证书应用于工程上才成立的。挂靠本身不是太大问题，因此在签订“合同”时要最大限度的降低风险。 申请人向企业工商注册所在地县级以上建设行政主管部门提出申请，提交有关申请材料；市建设行政主管部门对申请材料进行初审，提出初审意见，并将初审符合条件的企业申请材料报省建设厅；省建设厅对申请材料进行审查；施工总承包特级、一级和专业承包一级资质，经省建设厅初审，其中交通、水利、通信等方面建筑业企业资质，商有关部门评审，由建设部作出行政许可决定； 3、在B工程项目中，由于该工程有10个单位工程，且同时开工。项目经理将该工程分为4个子项目，专业分包队较多，在这种情况下，项目经理以及子项目负责人如何作好组织协调工作相当重要，如何对该工程作好协调组织与指挥工作？ 问题3：如何对该工程作好协调组织与指挥工作？ 答： 1、该工程应该加强矩阵型组织结构的建设和管理：它具有在多项目下拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员的协调组织与指挥工作。 　在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应： 2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征： ★ 能够以项目为导向 　 　★ 有了客户问题处理中心 　 　★ 协调工作由项目管理队伍承担 　　 ★ 能够明确责任 　 　★ 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 　 　★ 专业人员在技术上可相互支持 ★ 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归” 2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系： －－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核； －－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核； 2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如： ①严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性 ②项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员； ③项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核 ④项目管理部经理和资源部门经理对