百事可乐2012年合同优化及客户管理.ppt

客户集团间的合同费用差异导致我们的收益出现重大差异 成本“被提高”的趋势与我们客户费用的“渴望无限”趋势已无法阻挡 合同条款未能体现品类发展、销量与利润共赢的营销思路 合同内各项目费用结构缺乏合理性，未能反映现实市场需求 合同内外费用管理缺乏综合平衡，统一管理 我们的合同未能科学体现地区差异、渠道差异、客户差异 百事品类不断丰富和消费者的变化 渠道的细分化、客户销售模式的多样化 销量与利润共赢所带来操作思路的转变 合同结构合理化，市场检查科学化、一线执行可操作化的需要 LKA客户的高速发展 合同内外费用能否综合平衡，将是谋求销量与利润双赢的主要手段 合同费用分析与未来优化策略 合同费用分析与未来优化策略 需体现已有费用结构调整和额外费用合理规划相结合的思路 需体现未来市场发展与当前利益相结合的思路 需体现合同的标准化与客户、地区差异化统一对立的思路 需体现品类和包装结构多元化与销量、利润互相影响的思路 需体现合同、检查、执行的三者高度统一的运作思路 需体现权利与义务、奖励与处罚共存的互惠互利的操作思路 大卖场渠道年度费用分析及优化策略 相对而言NKA客户的CDA费率比LKA客户要高，但销售额也比较高； CDA费用一般是百分比计算，而合同外费用一般采用固定费用，我们在合同外的投入上客户间没有明显差别，客户销量越大，则合同外单箱成本越低； 新品费绝大部分客户为固定费用，所以客户质量的优劣对此费率影响极大，故在新品进入时要谨慎； 每个集团的费用结构不尽相同，差异很大，需个性化分析； 一般情况下，都包含第二陈列和冷藏陈列条款，但NKA客户都不含主货架条款； 在费用投入上，应该以销额高、单箱费用低的客户为重点，在操作上可以用费率来入手，如大润发、沃尔玛等，那些销额高、费用更高的集团，我们应该慎重对待，尤其在促销商品选择上； 未来费率降低可能性不大，而再增加费用建议用固定费用，但客户用市场行价来索要费用，对我们的压力很大，须综合考量 超市渠道年度费用分析及优化策略 各集团按五项分类费用占比柱状图 伍缘费用已经包含总部费用，联华费用是额外的冰箱费用； 在超市渠道，我们的压力是非常大的，我们的CDA费用与其他公司相比是非常低的，同时，我们的CDA项目也是与现状不匹配的，在当前，强调第二陈列、强调冷藏陈列的形势下，我们的“窗户纸”有可能一点即破，风险极大； 维持现状、拖延时间，可能是目前较为妥当的方法；对于CDA的费用，尽可能在保证我们原有费率的前提下，用额外项目去增加超市的费用投入，避免影响到CVS和折扣系统的总部投入，操作中应偏重于冷藏设备的投入和固定项目实施； 额外增加冷藏设备或做第二陈列都面临市场价格的挑战； 在可能前提下，改变合同费用结构，将货架陈列费用转向二次陈列和冷藏陈列费用； 超市的新品费也是比较高的， 便利渠道年度费用分析及优化策略 各集团按五项分类费用占比柱状图 便利店、折扣店是合同费用改进的重要渠道，而且好德/可的、快客、良友、伍缘等冷藏费用全部是高额固定费用，销售额能否快速突破，对降低费率意义重大 好德/可的、快客的高费用主要是总部费用叠加而致，故控制总部费用至关重要 减少合同内外主题货架、专用品牌货架的陈列费用，将冰柜投入费用、旺季门店配送、NCB陈列专架等归入合同项目 我们有可能通过减少冷藏陈列的SKU数或排面数去减少我们的冷藏费用，但此举需慎重 通过SKU排名，增加英雄产品的陈列排面数，防止断货或缺品去增加我们的销量，从而摊薄我们的投入费用； 主货架陈列是一个空白，对确保非冰柜产品分销，增加库存是有帮助的 各集团SKU销量占比排名表 各品类及单品利润率排名表 各渠道客户合同内外费用及单箱费用排名表 2011年各渠道、客户的费用率、销量、产品毛利率综合以后的产品重要指数及利润贡献率排名表 大卖场优化对比模板 超市优化对比模板 便利店优化对比模板 大卖场优化项目自检表 超市优化项目自检表 便利店优化项目自检表 合同费用分析与未来优化策略 年度标准经销协议书 年度大卖场客户附加陈列协议书 年度超市集团客户附加陈列协议书 年度便利渠道客户附加陈列协议书 新版CDA文本变化注解 2L百、七、美、乌梅/单罐百、七、美 0.5L激浪、极度 450ml果缤纷系列 策略分销产品 客户发展部 分销产品齐全率 新品报入问题 零售终端价格控制 便利分销及返利 CDA更新 CDA自检表 评估优化工具 CSD：500ml百、七、美 NCB：1L和420ml鲜果粒/佳得乐系列 立顿茶系列 莹纯SSPET乌梅、盐汽水 必赢分销产品 须列入NCB产品明细 新品费统筹考虑 需规定客户毛利 下一步行动方案 CSD：2.5L百、七、美