是标杆，也是蓝图构想者.docVIP

是标杆，也是蓝图构想者 　　从当年的微软中国总裁(此后唐骏成为微软中国终身荣誉总裁)到担任网络豪门盛大总裁,成为身价数以亿计的中国“打工皇帝”,再到今年十亿“转会费”加盟新华都集团,唐骏最令人佩服的地方,是他在把自己职业生涯带向一个又一个高度的同时,姿态却越来越从容。 　　作为中国职业经理人的一面旗帜,有人评价说,唐骏在新华都可能并不需要真正去做什么,他代表着一种符号,这种符号带来了某种进行适度变革的权威性。唐骏也这样定义自己,希望能开启中国经理人新的篇章。他说,“在中国,一说职业经理人,就觉得是打工,认为是贬义词。我唐骏一定要做榜样:打工有前途,也可以受到社会尊敬,也会很有钱。” 　　 　　笔者:因为你之前在每一家任职公司所创造的业绩神话,几乎你的每一次工作变动都会引起舆论的强烈关注。离开盛大到新华都担任总裁兼CEO,对你自己来说意味着什么? 　　唐骏:转会到新华都对我来说是个里程碑,不只是10亿转会费这个钱的问题,更重要的是,它颠覆了职业经理人在人们的传统观念中只是打工者的身份。自从我和新华都签约的那一刻起,哪怕我只在新华都工作一天,转会费都已经归属于我,没有任何预售时间或预期业绩的限制。这与此前中国业界所熟悉的“期权”概念不同,是对我过去工作中的能力和所创造的品牌价值的肯定,很大程度上也改变了人们认为打工者的收入只能比较低的观念。 　　在中国,职业经理人的“转会费”这是第一次被提出来,可以说是开了个先河。在西方,这样的例子并不少。像惠普总裁卡莉当年从朗讯跳槽到惠普的转会费是2500万美元,微软在招聘普通员工时通常也会给予3万―5万美元的转会费。 　　笔者:目前,中国职业经理人的整体社会认同度还不是很高,你认为这主要是什么原因造成的? 　　唐骏:第一批中国职业经理人产生于外企。他们中的很多人在延续职业生涯时转到民企,但民企的管理体系,包括管理架构、模式、理念,以及对职业经理人的授权都与外企有很大不同。许多中国的职业经理人很难适应从原先的企业到另一家企业的变化,在这个过程中,角色转换和重建身份认同等方面做得不是很好,往往在一年之内就以自己和企业都不是很满意的结果结束了新的工作。这样一来,中国的职业经理人往往怀疑中国民营企业的体系和架构不能接受自己这一群体;民营企业则认为职业经理人帮不了企业,适应不了企业的土壤和环境。我以自己在盛大的四年职业经理人经历,认为双方都有道理。我想,我是帮助双方撑起了“中国职业经理人”的新旗帜。 　　笔者:关于职业经理人,西方发达国家有一个相对统一的概念,但在中国,现阶段对于职业经理人的定义似乎还不统一,有把职业经理人分为横向型、纵向型的。你觉得自己属于其中的哪一类型?或者说,在不同的时期各属于哪一种类型? 　　唐骏:早期,我更接近纵向型的职业经理人,在某一领域中非常专业。因为技术好,管理也好,就在微软做技术管理。到了微软中国,我慢慢地变得横向,各个领域都能够涉及了。我感觉,在中国的民营企业中,因为创业者通常认为自己就是横向型的人才,所ChineseWorld 　　以,在最近的3―5年里,他们可能还是更需要纵向型的职业经理人,比如现在中国民企很缺的法务总监、财务总监。 　　 　　企业在0―1的发展阶段,也许可以由创业者自己全盘管理,但随着企业要从1做大、做强到100,企业肯定需要横向型的职业经理人。这个时候,创业者如果还是自己管理企业,往往会成为企业发展的瓶颈。我比较幸运,在盛大和新华都,投资人都认可我为横向型的职业经理人。 　　笔者:几乎每一次离开,你都得到了原来公司的老板比对在任时的你更高的褒奖,这在现实而功利的商界,近乎一个奇迹。对此,你有哪些心得愿意与更多的中国职业经理人分享? 　　唐骏:某种意义上,我想以自己的行动告诫中国的职业经理人:选择离开其实是有一种技巧,也必须掌握一些潜规则的。我的潜规则是: 　　第一,千万不要在公司处在低谷的时候离开。2006年初,盛大正值转型时期,业绩受损,股价处于非常低迷的位置,社会舆论状况也不好。当时我收到“谷歌”等许多公司派来的猎头的邀请。如果是国外的职业经理人,遇到这样的情况肯定会离开原来的企业――当时盛大也确实有一些高管离开了。但是我没有。我觉得中国人还是欣赏在危难的时候帮助自己的人,这种人被认为比较厚道。 　　第二,必须在公司鼎盛的时候离开。我离开盛大的时候正是其创业8年最鼎盛的时期,这时我功成身退,既证明了自己的能力,也不会给公司带来太大的损失。 　　第三,未来不去从事与原公司相同的产业。我离开盛大的时候告诉陈天桥,未来的一到两年里,我肯定不会去碰互联网产业。 　　第四,离开企业时,要自问是否为企业创造了价值。我认为自己是超值的,已经给盛大带去了10―20倍的投资回报。我不是3年合约满了就离开,而是完成