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丰富企业文化内涵，完善内部激励机制 文/集团公司办公室 梅锦方 企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，是一个企业的灵魂，她是一只看不见的手,具有凝聚和激励人心的作用。激励对于企业的发展至关重要，对调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。有效的激励机制能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，从而有效地增强企业的核心竞争力。有关专家研究发现，在按时计酬的制度下，一个员工没有受到激励，仅能发挥能力的50%-60%；如果受到正确的激励,就能发挥其能力的80%-90%，甚至更高。由此可得出：工作绩效等于员工能力加组织激励的总和。 “精诚合作，齐创美满生活”,是温氏文化的核心理念和温氏人共同的精神支柱。集团公司为贯彻实施这一文化理念，建立了一套适合企业发展的激励机制――全员股份合作制。实行全员股份合作制，企业员工既是劳动者又是投资者，形成了员工就是股东的新型劳资关系，奠定了劳动成员共同富裕的分配基础，做到了“风险共担，利益共享”，从而使每个员工利益和企业的利益紧密结合在一起，有效地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力，形成了高效的激励机制，保证了公司持续稳定的发展，并成为温氏集团的制胜法宝。 如今，企业的内外部环境发生了很大的变化。越来越多的企业逐渐意识到，企业文化对员工绩效的激励作用，都在不断完善以企业文化为基础的各种激励机制。员工持股制和绩效考核激励机制相结合已成为企业设计激励机制的总体趋势，是企业调动员工积极性的主要手段，现代企业正在由采用单一机制逐步向多种激励机制转变。如：北京银行在全员持股的基础上，制定更加具体的股权激励方案，使员工收益与银行业绩、所在部门贡献的经济增加值直接挂钩，真正实现长期高效的员工激励机制；深圳华为公司将公司与员工之间结成利益和命运共同体，通过高薪和股权激励机制，取得了良好的激励效果；山东六和集团在原有的绩效工资激励机制基础上，增设股权激励机制等。 在集团公司内部，全员股份合作制作为集团公司过去26年来最主要的激励机制，在企业的发展过程中发挥了很好的促进作用。但由于受到有关政策的影响，温氏企业文化核心理念的主要实施手段――全员股份合作制，现已难以实现。自2007年12月集团暂停开新户以来，新进员工和以前没有开户的员工暂时都不能成为温氏持股员工，使持股员工的比例下降到三分之一左右。由于持股员工比例的变化，集团公司全员股份合作制的基本模式已经被打破。 而在目前的分配机制中，缺少具体的绩效考核指标作依据，分配差距难以拉开，基本上是大锅饭，现在的奖金发放和加薪方式对员工的激励作用不明显。因此，在实际工作中，没有股份的员工难以长时间保持良好的工作心态，对企业的归属感和认同感较差，工作积极性、主动性势必难以调动。在新的形势下，如何激励员工、调动员工的积极性已成为集团公司的当务之急。 集团公司如何在全员股份制的基础上完善内部激励机制呢？双因素激励－保健理论指出，导致员工满意的因素与不满意的因素是有本质差别的，消除不满意因素，对员工不会产生积极的激励作用，如：基本工资、工作环境、劳动保护等。这些因素处理不好会引发员工对工作的不满，处理得好也只不过预防或消除了这种不满，不能起到真正的激励作用。而真正起激励作用的是工作本身具有的内在激励因素，这些因素有：精神与物质奖励、未来发展期望、工作表现机会、工作愉悦感与成就感等。因此，设计激励机制时要着重考虑与工作本身有密切关系的因素。物质需求是员工从事一切社会活动的基本动因，把增加收入作为主要的激励手段，建立以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激的绩效考核体系，是最直接和最有效的方法之一。 集团公司最新出台的《2009年度全员激励基本办法》，正是为了丰富温氏企业文化内涵，更好地完善集团公司的激励机制，方案在四个方面充分体现了激励作用。 一是以绩效为依据，提取当年度奖金数。方案的核心是以每个二级半单位为利润考核单位，以实现利润总额的8％作为年终奖金提取，没有利润的单位就没有奖金提取。这充分体现了各二级半单位作为生产经营主体，要改变思想观念，以经营为重心，以提高经济效益为中心。方案符合集团公司年初工作重点中提出的，效益优先、稳健发展的原则，以及二级半公司由生产管理中心逐渐向经营利润中心转型，向自我配套、自我完善和自主经营方面发展的工作思路。 二是明确奖金发放比例，保证多贡献多收入的原则。在提取的奖金总额中，13％由集团公司统筹发放，27－37％由二级单位统筹发放（其中15％发放给二级单位总部人员，12％－22％由二级公司统筹），50％－60％由提取利润的二级半公司发放。方案中明确了实现利润的二级半单位其奖金发放最少不低于提取总奖金的50％，保证多贡献多收入。 三是建立了以是否