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第八章 人事行政 案例一、他是怎样当上副局长的 [案例正文] 1999年3月，S市宣布民主推荐局级领导，市规划局的干部、职工对于要行使自己的民主权利，起初并不热心。有些人认为局长人选，上面已经内定了，找我们推荐，只不过是“陪太子读书”，走走过场罢了，也有人担心：选出的人不胜任领导工作怎么办？ 可是这一回，工作组的同志分头找全局每一个人谈心，有些甚至谈了三四次，态度很认真，不像是走过场的样子，于是，人们把心里话慢慢地掏出来了。其实，大多数干部、职工对局里的工作是关心的。工作组便因势利导，并再三表示：上面不提候选人，不划定推荐范围，并让群众讨论订出进入新领导班子的条件。 人们开始认真考虑，认真对待这件事。订条件时，大伙你一言我一语，像订合同般字斟句酌，甚至展开争论。针对过去局领导的不足之处，群众特别强调新的领导要具备为人正派，办事公道，知人善任，不以权谋私，不争功诿过，作风民主，有一定的专业水平和组织能力等条件。经过三次修改，订出了包括政治思想、业务水平等5个方面、24条作为担任局领导的条件。 在第一轮推荐中，群众拿着“24条”这把尺子，量度着他们心目中的候选人。张军这个平时不为人注意的人，竟然爆了冷门，被推荐上来了。 第一轮推荐后，大家对候选人开展民主评议，并进行无记名投票；然后再评议，再投票，。。。。反复进行了3次。张军的形象逐渐清晰了，他给人们留下鲜明的印象： 第一，当一些人争房争得热火朝天时，张军不仅没有卷进去，还主动把分给他的房子同另一个同志的房子对调，以解决对方的实际困难，人们觉得他没有私心，关心同志。 第二，张军在建管科任副科长，负责审批报建项目时，不认人认为这是个捞油水的岗位，可他从不接受报建单位的“孝敬”，从不给对方脸色看，而是处处为对方着想，能满足的要求尽量满足，不能批准的则解释清楚，人们认为他作风正派，不以权谋私。 第三，业务基本功扎实。由他主持审批的建设方案，没出过差错。 这些优点使他赢得了越来越多群众的信任。每评议一次，他的票数又增加一些。两番投票，两次评议后，他与另外4个人发表了“施政演说”，在此基础上进行的最后一轮投票中，他终于以多数票当选。最后，经过组织部门考察，由有关部门委任张军担任规划局副局长（局长由市建委一位副主任兼任）。在规划局自始至终领导民主推荐工作的市委组织部一位副部长说：“他原先在我们的视野之外，但是群众发现了他这个人才，我们也通过群众民主评议了解了他。”的确，如果按照过去封闭式的选拔干部那一套做法，他肯定不会当上局一级的领导干部。 [案例思考] S市改革干部任用制度的成功经验是什么？怎么进一步完善干部责任制度？ [接前页] 3、精通岗位业务知识；不断改进业务工作（满分10分） 4、善于发动群众；善于识人用人。（满分10分） 5、每月按时上交工作计划；全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求（满分20分） 6、按期按质完成处交办的任务；工作成效明显或群众反映良好。（满分20分） 本考核细则由个人自评、本室群众、其他部门及处领导分别测评，相加数平均后得出总分。 案例二、干部考核应如何搞好 [案例正文] 某局总务处新上任李处长，针对机关后勤工作管理不善，干部职工热情不高，员工对整个后勤部门意见大等问题，进行了充分的调查研究，制订了“严格干部队伍管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将科级干部工作绩效考核作为整个方针落实的第一步。当李处长的意见向处办公室会议表露后，便引来各种意见： 总支书记老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的科长们。考核工作是很重要，但在全局尚未全面实行干部考核之前我们自搞一套，科长们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会很糟。 副处长老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现状已属不易，再折腾，搞乱了干部思想，局面更难。 李处长再次强调干部考核的意义，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把干部奖金、提拔和晋升工资与工作好坏挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李处长的坚持下，处办公会议同意了对科长进行考核的意见，并对李处长拿出具体考核细则交全处科长会议讨论。 经过几次处办公会议的争论，李处长也听取了老王、老肖的意见，意识到科长们能否理解考核的意义将成为整个考核工作成败的关键。因此，在几天后的全科会议上，李处长把解决科长们认识问题列为会议的重点。科长会议开得不错，在李处长阐明考核工作意义之后，不少科长纷纷发言表态，支持处领导的决定，气氛相当热烈。李处长看到原先的担忧基本解除了，便给每位科长一份《考核细则》（见附件），并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考核后的实际得分发放。 一个月的考核工作顺利地进行着，科长们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全处召开科长会议时，到场的人多了，平时不记录的科长也带上了小本本，各科挂起了行踪留言黑板。各科上报一个