第3章 营销在战略计划中的作用.pptVIP

今天的接待业企业所面临的主要挑战，是如何面对迅速变化的市场和环境来健康地发展业务。 亚瑟·D·利特尔咨询公司 提出了一个模型，可以用来 描述业绩良好的公司的特征。 其中包括四个因素（见 图3-2)，我们在这里进行一 番讨论。 3.1.1 利益集团 任何企业的起点都要从首先定义利益集团及其需要出发。 传统上，多数企业都主要关注股东的利益。但今天的企业已经日益体会到，除非其他利益集团的利益得到满足，否则，企业休想为股东赚得足够的利润。所以，如果英国航空公司的雇员、顾客、经销商和供应商不高兴，公司的利润目标就很难实现。 这引出了一条基本原则：企业必须竭尽全力满足每个利益集团最基本的期望。 有人认为，对饭店业企业越来越重要的雇员利益集团是那种有几个小孩而不想做全职工作的妇女。许多人并不想完全脱离工作场所，但又被迫离开，原因是他们的老板们不允许采用弹性工作制度，也不想缩短工作时间。这些人中有许多本可以为企业做出很有价值的贡献的。 构成各种利益集团间相互联系的是一种动力关系，如图3-3所示。 好的公司会刻意使员工感到非常满意，这使员工不断地谋求工作上的改进和创新。其结果就是产品和服务质量的提高，这将使顾客和利益集团都高度满意。 一个苛刻的且有时会被忽略的利益集团是在饭店管理公司掌控之下的饭店业主。饭店管理公司可能是一家知名的公司，也可能不为人所知。许多饭店业主实际上是投资者，他们并不想直接参与房产的管理，于是就寻找一家经验较为丰富的饭店管理公司，与他们签订管理合同。 不幸的是，在2002年，马里奥特因损害饭店业主的利益而受到指控。它们涉嫌从销售商那里收取回扣，而这些销售商只是向马里奥特管理下的饭店而不是其拥有的饭店提供产品和服务。据声称马里奥特因没有透露有关于回扣的事实而激怒了饭店业主。 这些指控也致使马里奥特的股价下跌。 3.1.2 流程 公司的整个运作传统上都是由部门承担的，但部门制组织形式也暴露出一些问题。部门往往追求部门利益的最大化目标，而不一定与公司目标相契合。在部门之间还存在隔障，很少能建立起理想的合作关系。这样，工作效率就会降低，而计划在落实到部门层次时也会走偏。 公司日益重视对过程的管理，甚至将这一点看得比对部门的管理还重要。他们研究各种任务是如何从一个部门传递到另一个部门的，研究有什么障碍能影响产出的效果，并且组建具有交叉职能的小组专司对核心业务过程的管理。 拉斯维加斯希尔顿饭店曾十分关心从不同的细分市场所获得的利润额，并关注如何解决这个问题。这使饭店的会计方法发生很大变化，启用了所谓 “市场细分会计”。这种新方法将营销与战略规划共同纳入会计核算系统，而不是把它们仅仅看作不相干的领域和哲学观念。 拉斯维加斯希尔顿饭店认为，“在决定企业的战略方向之前，先确定主要细分市场的最佳营销组合非常重要。”这需要进行部门间的分析，因为不同的客人对于不同的部门来说，其盈利的意义会有很大差异。 该饭店所要回答的问题包括： 1.从赌客身上可能获得的相对利润是多少?奖励性赌客呢?游客呢? 2.一年当中每一个细分市场会购买多少间/天的客房？ 3.应该投入多少资金用于吸引每一个细分市场？ 4.每个细分市场的客房应如何定价？ 5.在一年当中的关键时期，这些客房应该如何在各细分市场间进行分配？ 饭店成立了兼顾财务、营销和信息服务的部门间协调小组。最终，饭店所有主要部门的头头儿都介入到这个新的市场细分会计核算模型当中并有所作为。 3.1.3 资源 各种过程实施，都需要公司在人力、物料、器械和信息方面的投入。 以前，公司往往力求拥有和控制大部分进入业务领域的资源。现在情况变了。一些公司发现，他们所拥有的一些资源并不能像他们可以从外部获得的资源那样发挥应有的作用。 越来越多的公司宁愿对一些非关键性的资源实行外部采购，同时，对一些构成业务关键部分的核心资源和权能，他们更倾向于自己拥有和培养。精明的公司在努力辨识其核心权能并把它们作为战略规划的基础。 3.1.4 组织 结构、政策和文化，构成了公司的组织层面。在快速变化的公司中,所有这些方面都往往会出现功能上的障碍。尽管结构和政策能够予以调整，但公司的文化却有很大惰性。公司必须在结构设计、政策制定和文化整合上下一番苦功，才能适应企业战略调整的需要。 洛克度假饭店的文化已经传承了30年，但在20世纪80年代它变成了满足顾客需要的障碍。洛克度假饭店原是劳伦斯·A·洛克菲勒在50年代时建造的，原来的目标市场是代表企业的执行总裁，他们的假期是不能被打扰的。在那