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中 国 企 业 战 略 联 盟 A08 物 流 第五组 战 略 联 盟 定 义 是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。 企业战略联盟的历史发展概况 企业战略联盟的历史发展概况 在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一。 它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。 构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。 公司进入联盟的三个原则: 结 果 如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。 引入案例研究 海 尔 与 三 洋 海尔与三洋的案例研究--家电企业的战略联盟 2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布： 两个企业成为21世纪战略伙伴关系 合 作 内 容 第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三 洋品牌产品； 第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司” 将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本 市场； 第三，推进双方在生产基地方面的相互合作； 第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。 结 成 联 盟 的 背 景 三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深： 研究案例，我们发现： 价值链的优势互补。 来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结 成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。 市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。 重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。 案 例 研 究 给 中 国 企 业 的 启 示： 第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目 的，战略同盟的目的要与企业自身发展目 标相一致。 第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国 际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业 结成战略同盟，取决于本企业是否拥有独 特、有吸引力的经营资源。 第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩 效，更需要重视对联盟过程与管理工作。 战略联盟与兼并收购比较的优势 在企业达成一项并购所花费的时间内，战略联盟可以构建出数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险，也可避免并购中最常见的弊病。 战略联盟还可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势：协同性；提高运作速度；分担风险； 之外，与竞争对手结成联盟，可以避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；有助于保护股东在各公司的股东权益；一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。 环 境 分 析 环 境 分 析 在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。 随着区域经济一体化和经济全球化的发展，跨国公司经营战略不断进行调整，其组织结构也经历了从母子结构一国际部结构一全球分部门结构一网络组织结构的转变。 跨国公司越来越重视构建和增强企业核心竞争力。 环境分析 对发展中国家来说，跨国公司经营战略的调整，客观上为东道国企业创造了有利的机遇。 企业如果能成为跨国公司全球生产体系中的一部分，成为跨国公司价值链上的一个环节，就可以真正融入国际生产和贸易的潮流，扩大出口销售， 技术先进的供应商可以成为跨国公司的重要合作伙伴，从事高附加值的产品生产或研发。 当前战略联盟发展障碍 发 展 障 碍 合作的困难性与风险性 收益的不均等性 文化的冲突 合作义务的多重性 有效的战略联盟方法 有效的战略联盟方法 有效的战略联盟方法 总 结 企业战略联盟战略在中国企业实施越来越多了，对于企业而言，了解战略联盟的各方面的情况具有极大的重要性，会对企业的发展