以平衡记分卡推动绩效的管理.ppt

以平衡记分卡推动绩效管理 绩效考核（不是绩效管理）的误区 经理和员工视绩效考核为“形式”，对员工的表现和发展没有功效 员工认为业绩考核制度没有注重员工技能的学习和职业的发展，感觉不公平 经理认为绩效考核制度没有帮助他们工作更好，没有反馈机制 没有与公司的战略/远景挂钩 员工绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核 效率和效果 薪酬管理 了解员工的品行 为了考核而考核 上司对下属的审查（结果） 决定奖励 没有员工发展机制 考核员工是否适合该岗位 欠缺公司梯队计划的机制 绩效管理 效率和效果 表现回报 清楚员工的能力和潜力 根据公司的远景、战略目标去评估 提供员工和主管对工作表现的持续对话渠道，不断交流（管理过程） 提供员工对工作表现反馈加以辅导 提供员工不断发展、学习和创新的计划 提供职业发展计划 人才评估和公司梯队计划 绩效管理的目的 战略性目的 绩效管理系统将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连接起来 如果想要员工能够执行公司的目标，要确认： ——工作目标 ——工作成果 建立一套有效的衡量和管理制度及反馈系统以使公司不断改善，达到公司的目标 绩效管理的目的（续） 行政性目的 ——用绩效管理的信息作为公司行政上的一些决定： 薪酬管理 转岗、离职 嘉奖 员工升迁 发现人才 员工职业发展 学习和培训计划 绩效管理的目的（续） 开发性目的 ——客观清楚地和有系统地反映员工的才能、强弱之处、需要发展及改善的地方 让员工知道自己哪方面做得好，继续保持高水平，精益求精 让员工知道自己哪方面有待发展，指导员工的职业发展，扩大工作职能 让员工知道自己哪一方面未如理想，需要改进及补救 为公司的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才，加以培养为梯队成员 平衡计分卡从四个构面来衡量绩效： 我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字) 客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意) 我们必须在哪些领域中有杰出专长? (内部观点：核心流程) 我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新) 平衡记分卡导向的评估制度之优点 将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩 通过持续对话，增加经理与员工之间的的沟通，明白公司的战略和双方的期望 鼓励经理与员工交流意见，以便了解及解决 准确衡量员工绩效/表现 识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会 根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见，使他们去装备所需要的技巧/能力和知识 员工从该管理系统中得到什么 指引 激励 工作做得更好，可以得到赏识 改善工作表现的方法 系统化的绩效管理系统可以提供什么 评估员工的表现/业绩 提供员工的反馈和辅导 找出员工的潜能 确认员工的培训（学习）和个人发展计划 作为薪酬管理(奖金\调薪)的基础 员工的职业发展计划 绩效管理的流程 ——基于商业目标的持续对话 由经理带领 由员工个人发起 正式的回顾（REVIEW） 根据公司的战略不断更新 正式和非正式的讨论 教练/辅导（COACHING/MENTORING） 反馈 提供员工的反馈和教练/辅导 ——反馈的重要性 提供经理和员工之间的沟通和反馈渠道 反馈的目的是为了员工不断的发展/学习和创新 反馈是为了对公司的使命、远景、目标有认识 反馈是为了公司的整体业绩 反馈会帮助员工有更好的表现 经理成为员工的教练，加以辅导，不是审判和责备 平衡计分卡的难度 平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连结到员工的绩效指标。这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动员（包括最高管理者），耗费几个月（甚至历经几年的修正），这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，如果没有有强烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。 ——困难吗？ 我们需要的是 * * 崔长清 2003-3 劳动力管理阶段 人事管理阶段 人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 业主、工头随意随时选择工人 招聘、考勤、发工资、办理离职、退休、离休、死亡等 Staffing、培训、岗位评估、薪酬设计、员工关系 依战略选、训、储备人才，staffing,构建组织效率，职业生涯、企业战略与薪酬、福利战略结合，员工是合作伙伴 人力资源发展的进程 绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化