广东中山university肿瘤防治中心的管理模式.pptVIP

中山大学肿瘤防治中心是我国顶尖的肿瘤专科医院和研究中心 中山大学肿瘤医院位于广州市，为中山大学附属医院。 是华南地区规模最大最有影响的集医疗、教学、科研、预防于一体的肿瘤防治机构，是世界卫生组织（WHO）癌症研究合作中心。 中心由中山大学附属肿瘤医院和中山大学肿瘤研究所两部分组成。 中心现有员工1876人，病床数984张，设有32个业务科室，8个职能处室，2个实验研究科室。2012年门诊量达565076人次，出院人数达51916人次，手术10914例，病人来自全国各地及东南亚地区。医疗业务量均居全国肿瘤专科医院前列。 中心拥有一支高水平的的医教研队伍，其中中国科学院院士2名，硕士生导师92名，博士生导师61名，在读研究生459人。 中心是国家重点学科（肿瘤学）、国家重点实验室（华南肿瘤学国家重点实验室）、教育部重点实验室、广东省重点实验室、国家级首个抗癌药物临床实验研究基地（GCP中心）、中国中西医结合肿瘤中心、博士学位授权点、博士后科研工作流动站，广东省抗癌协会的依托单位。 中心主编国家级核心期刊——《癌症》。 组织远景 国内综合视力最强、 国际一流的 肿瘤学医教研基地 管理现状 在取得医疗和科研的巨大成果之后，中心高层明锐的意识到不能让管理成为医院发展的桎梏。2006年开启了“管理工程”，进行了一些列大胆的尝试和创新，邀请外脑（深圳康达信、上海康程)做了人力资源管理的优化。 引进了台湾实行的绩效单价制、用人费率制、KPI等先进模式。 调动了医师的工作积极性，促成了战略目标的达成 历时2年（07-09年），不断地改革尝试，形成该中心一套完善、科学的绩效管理机制。 期间的准备工作： 一、信息化建设 二、定岗定编 三、请进外脑启动绩效、薪酬管理机制的改革 各维度考核基本内容 该中心的绩效管理模式简述 医：医生RBVRS、护理时间单价制、医技RBVRS与时间单价制与用人费率多元混合 管：医疗科室：经营、社会影响力、行政事务；课题组与行政后勤科室：经营、社会影响力、行政事务、KPI 该中心的绩效管理模式意义 多维度、立体式评价体系，解决万能型人才与工匠型医生考核。 医疗与科研的平衡：通过绩效的公平达到均衡，如发表SCI论文加分。 医院与科室之间的均衡：不同职系分立考核，差距凸显，科主任协调任务艰巨。 增强了成本节约意识，加大成本控制力度 绩效管理改革前的基础性配套工作 完善信息化建设（HIS、PACS、电子病历、检验系统、病理系统、医院综合运营管理系统HBOS、体检、放疗等20多个信息系统） 规范数据采集，明确数据责任科室 夯实定岗定编工作（引进外脑康达信完成） （一）医疗绩效之医师绩效 采用RBRVS（以资源投入为基础的相对价值体系）（绩效费率） RBVRS=（TW+RPC+PLI）×GAF RBRVS简介 背景：来自美国，80年代末，医疗市场失灵，医疗收费价格扭曲， 国会开始改革医疗付费标准 内容：工作量化评估标准，1、必须为医师亲自操作的项目。2、药品、材料、血液项目不计算绩效。3、风险性及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。4、单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高。5、医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低。 作用意义：较好的反映了医务人员的工作量、服务质量、工作风险和医疗技术反应专科特色，体现多劳多得，降低医疗成本，鼓励人员开展高技术项目，促进医疗项目发展，在对医生的支付方面不依据市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价， 故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一 RBRVS与以收入为主导的全成本核算方式的比较 成本核算方式的局限性： 1、以收入为主，无法体现不同医疗项目的技术与风险的差异，如剖宫产术1000VS食道癌根治术3000（标准政府制定），导致医生更倾向作低风险、低技术的项目。 2、难以反映工作量和工作质量，医护合并计算，无法科学区分。 3、不可控成本较多，科室意见比较大：可控成本（低值易耗、辅料耗材）VS固定成本（设备、固定资产折旧、人员工资） RBRVS本土化 1、共同项目RBRVS点数分歧 2、不同科室之间，相同项目点数的差异 医师考核分数计算方法 一、科室分类（明确各科室重点执行项目与非重点执行项目，并分类） 二、计算公式： 一类科室得分=（Σ（每个重点执行项目RBRVS*该项目当期实施数量）+非重点执行项目RBRVS得分+常数）*手术达标率（限外科）*质量考核得分 二类科室得分=Σ（每个重点执行项目RBRVS*该项目实施数量）*质量考核得分 （一）医疗绩效之护理绩效 时间单价制 主要考虑每个项目的耗时与、执行难度 范例：KFC、Mcdonald 护理工作特点：工作内容相对固定，技术含量差别不大。工作中涉及的技术难度、风险程度、执业成本与医生的复杂程度相差很