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薪酬管理从成本管理到产出管理-人大文跃然 随着现代管理技术不断走向科学化与精细化，人力资源这一重要的生产要素也越来越受到大家的关注，许多管理者也都十分看重企业在人力资源上的投入与人力资源为企业带来的产出。但是不同的管理者对人力资源有着不同的关注点：有的更关注投入的部分，将人力资源当作一种生产成本来节省；有的更关注产出部分，将人力资源当做一种生产资料来创造。而在他们关注的技术层面背后，体现的是更为深层次的管理哲学，是一种哲学思想的变化。笔者在本文中正是要向读者们介绍最新的产出管理与传统的成本管理的异同，以及实现产出管理的关键所在。 　　一、产出管理的概念 　　产出管理与成本管理的概念其实都源自于西方管理学界，但是在引入中国人力资源管理界的时候并不是十分明确，以至于我们中的一部分人还没有真正了解成本管理与产出管理之间的差异和关系。我们首先来看成本管理和产出管理应用于人力资源的具体表现有哪些（表1）： 　　成本管理的基本特征 　　1、把报酬分为两部分：固定薪酬 + 奖金，而且基薪很低，越低越好； 　　2、强调考核与罚款，扣得越多越好； 　　3、只有少数的人能够拿到全额奖金； 　　4、注重通过换人来提高绩效，而不是通过薪酬激励，因而不停地更换组织成员； 　　产出管理的基本特征 　　1、把高固定薪酬（绝对数量）当作员工的权利、企业的义务； 　　2、更加强调非金钱因素，用非金钱因素来提高绩效，体现全面薪酬思想； 　　3、强调创造而不是节省，用有限的成本来获得无限的绩效； 　　4、相信越贵的劳动力是越便宜的这一哲学思想； 　　我们可以看到成本管理的哲学思想应用于人力资源管理的时候，企业将员工的报酬视作一项成本，尽可能地节省。因而将其收入拆分为固定工资和奖金，并且固定工资设定得越低，意味着企业的固定支出越少，成本越低。并且在变动工资方面往往通过非常苛刻的考核扣罚大部分奖金，以此来进一步地降低人工成本，带来的结果是只有少数人能够拿到全额奖金；其实际发放的薪酬数量总额比薪酬预算只会低不会高。而由此带来的???工低满意度和高离职率通过不停地更换人员来解决，将人力资源视为一种消耗品。 　　而将产出管理的哲学思想在人力资源管理实践中则体现为将高固定报酬视为员工的权力，值得强调的是这里的高固定报酬是指的绝对数量的高，而非相对比例。因为产出管理认为企业有义务为员工提供一个有保障的体面的生活水平。并且企业为员工支付的报酬不仅仅是货币形式，还会采用各种非货币手段对员工进行激励，如企业文化、认可激励、各种方法论等，体现的是一种全面薪酬的思想。而最根本的体现是员工的工资总额并没有一个绝对固定的上限，而是强调不断创造，只要员工能够为企业创造更多的收入和利润，企业也会将更多的财富与员工进行分享，因而不会有一个绝对固定的工资上限。其来源是越贵的其实是越便宜的这一哲学思想，将人力资源视为一种投资品。 　　可见成本管理与产出管理作用于人力资源的时候，不仅仅是技术层面的差异，更多的是他们背后的管理哲学不同，由不同的出发点带来的不同方式与结果。 　　二、从成本管理走向产出管理的理由 　　对企业而言，采用成本管理似乎有利于成本控制，而对于企业员工，产出管理则更加诱人。面对两种截然不同的管理哲学，作为企业的管理者，应该如何选择？笔者的建议是产出管理更加符合现代管理的实际情况，也必将会是管理科学的发展方向，其理由有三： 　　（1）成本管理在劳动力供给相对短缺的时代将会处于劣势 　　虽然我国的绝对人口数量并未减少，但是相对于我国的经济增长速度和生产力水平，我国劳动力市场如今已经出现了相对供给短缺的情况。并且这一短缺不仅仅出现在低端劳动力市场，在高科技尖端人才市场中也存在着供给严重不足的现象。这意味着对于一般企业而言，劳动力供给的速度难以匹配其劳动力需求的增长。在这样的情况下，如果继续采用成本管理，在吸引人才、留住人才、激励人才三个方面都会处于劣势，其薪酬支付的意义也将大大折扣。 　　（2）成本管理只能产出既定的绩效，产出管理能产生无限的绩效 　　通用电气前CEO杰克·韦尔奇的一个核心管理观念是无边界管理，即创意无边界、结果无边界，这与笔者的观点有些相似。 　　因为成本管理在设定目标后拼命地节省成本，员工在不断的担心各种惩罚、积极性受限，员工收入没有保障，往往带来的结果是企业绩效差强人意，目标有时候是一堵墙，会限制我们能力的发挥，而且最多只能产生既定的绩效：员工不满意、企业也不满意。 　　而产出管理鼓励员工不断创造，在创造中分享，有了高固定薪酬保障基本生活的员工不用生活在恐惧之中，积极性更容易被调动，每多为企业创造一单位价值，自己也能从中获益，这样的结果往往是员工收入超出预期水平，而企业的收益更是远远高出预期，因为员工的额外收入都来自于企业额外收益的分享之中，可以有效避免因为目标低于