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薪酬管理重点部分 第一部分 薪酬管理的理论基础 薪酬对雇主的功能： 增值功能：薪酬是能为企业和投资者带来预期收益的资本 控制企业成本：竞争力强、成本低 改善经营绩效：引导员工工作行为、工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展。 塑企业文化：薪酬对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用。 薪酬对雇员的功能： 心理激励功能 薪酬对社会功能： 企业外部：民族文化和风俗习惯、劳动力市场供求状况、地区及行业薪酬水平。 企业内部：企业文化。 员人影响因素：员工个体差异。 IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可变薪酬。 可变薪酬：佣金（适用于销售人员）、激励机制（收益分享是一种主要形式）、奖金、股权激励（不适用于政府政府官员、适用于国际大公司管理层）、工龄性薪酬（通常是集体谈判的产物）。 间接薪酬：间接薪酬与固定薪酬及可变薪酬的差别在于不以工作时间为衡量方式。 薪酬管理的目标： 吸引高素质的人才； 激励员工的工作积极性：“激励”是薪酬管理的最主要目标； 实现企业和员工目标的协调； 提升企业的竞争优势；企业有人力、物力和组织资源三类资源，能力是一系列资源整合的结果。 薪酬体系的合理设计：有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。 薪酬管理与胜任素质模型 适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统（及薪酬系统）的企业包括：知识型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业。 薪酬管理的主要内容 薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合法性三大目标。 员工认为自已在薪酬方面受到了不公平就会：减少个人投入，不努力；以不正当手段来增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认为产生不公平的地方。 薪酬管理必须要达到的四方面要求： 薪酬的外部公平性和外部竞争性 薪酬的内部公平性或内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性 薪酬体系决策主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。 14. 国际上通行的薪酬体系主要有三种：职位（或称岗位）薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；其中以职位薪酬体系的运用最广泛。 薪酬结构决策 薪酬结构关注在同一组织内部一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。 现代薪酬管理的发展趋势 薪酬内容的全面化 薪酬结构的宽带化 薪酬制度的透明化 福利方式的弹性化 薪酬目标的长期化 薪酬激励的团队化 传统薪酬管理经历了三个阶段： 早期工厂制度阶段：把工资水平降到最低的观点； 科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策； 行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。 战略性薪酬管理的必要性 激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善 强化企业的核心价值观与组织文化 推动和方便组织变革的实现 有效降低企业的管理成本 减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突等 战略性薪酬管理对人力资源管理的要求 与组织的战略目标紧密联系 减少事务性活动在薪酬管理中所占比重 实现日常薪酬管理活动的自动化 积极承担新的人力资源管理角色 企业战略通常包括：成长战略、稳定战略、收缩战略三种。 成长战略：对于追求成长战略的企业来说，他们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等。 稳定战略：从薪酬结构上来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度。 薪酬战略与发展阶段的关系 基本工资：初创阶段（低于市场水平）、增长阶段（等于市场水平）、成熟阶段（大于或等于市场水平）、衰退阶段（低于或等于市场水平）。 公司给受聘者支付的薪酬分为“外在”和“内在”两大类，两者组合称为“全面薪酬” “外在”的激励主要是指：为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、资金等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，比如：住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。 “内在”的激励则是指：那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如：对上司的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的计算机）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等。 全面薪酬的特性： 战略性 激励性 灵活性 创新性 沟通性 奖酬激励的三种表现形式： 谈判工资制度 项目奖金激励 股票期权激励 福利激励的三种表现形式： 强制性福利 菜单式福利：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。 特殊性福利：