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中国企业创国际名牌的致使伤 　　两种商业模式：建立独立销售网络与借壳发展 　　 　　国内企业要在国际市场上创立自己的名牌，就要在两种商业模式中做出选择：一种是通过建立独立的销售网来渗透市场；另一种则是买下或联合海外的晶牌，借壳发展。 　　对于第一种模式，少数的中国品牌在美国市场上的成功已经印证了它的正确性。青岛啤酒在美国人看来是历史最为悠久的中国晶牌，它的声誉有赖于遍布全美的中餐馆，其经验表明，名牌的创立离不开自己的销售网，另一个中国名牌珠江钢琴1999年注册成立美国公司，建立了自己的销售网，不到3年的时间珠江钢琴就占据了美国钢琴市场13％的份额，而1994年在美国创建分公司的万向集团，一开始就提出了“做洋人的老板，用洋人的资本，收购洋人的企业，赚洋人的钱”的口号。 　　美国的《麦克金赛季刊》对中国企业在美国市场上的成功经验(即第一种模式)进行了经典的概括：一是不仅要通过一些小的零售商销售产品，更要与沃尔玛等大型零售商建立合作关系，一开始进入美国市场就以美国标准为准绳；二是积极参加一些工业部门的会议，与客户建立联系，三是目丁住该产品的高端市场，避开与中国厂家的竞争。 　　而第二种模式的例子不是很多，但不是没有。就在2003年11月初，彩电及手机业务在国内市场均具领先优势的TCL集团与全球领先的影视技术、产品及服务供应商法国汤姆逊公司携手成立一家名为TCL-汤姆逊的合资公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。用TCL集团董事长兼总裁并即将出任TCL-汤姆逊电子公司主席的李东生的话说，双方彩电业务的合并重组，是TCL国际化战略的重要举措，将把TCL带人一个新的增长时代。这次战略合作让TCL提前实现了“龙虎计划”的两大目标之一――多媒体显示终端进科入世界前五强，为建立起与世界级企业同场竞技的国际竞争力奠定了更加坚实的基础。 　　 　　致命伤：晶牌规划和管理的差距 　　 　　美国广告专家罗杰夫认为，中国企业如果不能在国内市场上赢得与国内外同行的激烈竞争，创出自己的名牌，从长远看也不可能在国际市场上站住脚。没有晶牌，不仅意味着产品价值难以提高，也意味着随时面临着倒闭或被强者吃掉的危险。而事实上，国内大多数企业都存在着这样那样的问题，就是那些已经把触角伸向国际市场的精英企业也不例外。 　　所以，国内企业必须经常地扪心自问：为什么国内晶牌的建设成本总是居高不下?为什么总是广告一停销量马上就下滑?为什么内部人事―有风吹草动品牌就大大贬值?为什么名牌多是昙花一现?为什么媒体一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个晶牌(尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气)?为什么价格比洋晶牌低得多仍然无人喝彩?为什么许多赫赫有名的名牌利润总是少得可怜乃至亏损? 　　与洋晶牌相比，国内品牌的差距是明显的，这种差距不是简单的企业实力上的差距，更多的是一种观念与晶牌规划及管理上的差距。 　　 　　品牌缺乏个性 　　 　　前不久，上海某营销咨询公司在6个城市采取座谈会调查的方式对中国各类产品中的不同晶牌进行了品牌资产研究，让消费者没有限制地对各品牌进行联想，结果发现晶牌间基本上没有什么区别，惊人的一致。比如白酒，几乎都是从“源远流长、吉利、喜庆”和“阳刚、豪爽”等十分雷同的角度挖掘晶牌内涵与价值。 　　不具有高度差异性的核心价值等于放弃了忠诚客户，将命运交到了下游经销商手中，是令广大品牌精疲力竭的价格战、渠道战的根源。在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已很了不起。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，不能创造销售奇迹。 　　 　　战略上缺乏定力 　　 　　准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值确定以后，企业必须以非凡的定力去坚持这一定位，让晶牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌做加法，起到向消费者传达核心价值的作用，成为品牌对消费者最有感染力的内涵。 　　品牌之王PG对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。PG有一个行之全球的信念，就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。PG一旦通过消费者研究，对晶牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”。PG的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告，可其强劲的销售促进力却令人称奇，奥秘就在于对晶牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。 　　 　　对广告依赖过高 　　 　　重庆奥妮为与宝洁一决雌雄，别出