如何面对食之无味、弃之可惜的“鸡肋”经销商？.docVIP

如何面对食之无味、弃之可惜的“鸡肋”经销商？ 　　 　　 在我们要管理的所有经销商当中，有一类经销商有时是最让人闹心的了。这类经销商往往处于“中不溜”地带，比如，规模不大也不小，忠诚度不低也不高，销量不少也不多，对于企业来讲，既榨不出更多的利润，但也不是没有利润，既想对其进行培养提升，可他们有时却更多的又是扶不起的阿斗。类似以上种种现象的，往往就是我们所指的“鸡肋”客户―食之无味，弃之可惜。那么，对于厂家以及营销人员来讲，如何来面对这种“鸡肋”客户呢？ 　　 　　“鸡肋”客户存在是必然。 　　 　　按照80/20法则，80%的销量和利润是由20%的客户完成的。那么，这其实也就是意味着，80%的客户是中小客户。这其实也就是企业经销商的构成与定位：大客户担负销量与利润的重任，而大部分中小经销商仅仅扮演着“规模分摊成本”的一个角色，或者说，就像一台戏，有的客户扮演“主角”，而大部分客户，包括这些“鸡肋”经销商，则扮演着“配角”，这也就是为什么企业都要根据销量对客户进行A、B、C分类，以聚焦资源，重点客户进行重点扶持和操作。因此，“鸡肋”客户是企业存在的必然，但也是企业需要重点改造和提升的对象。当然，对于那种妄想拖死企业的“鸡肋”客户，需要另当别论。 　　 　　 　　认识形成“鸡肋”的原因。 　　 　　我们了解了经销商的构成，知道了“鸡肋”客户是存在必然，那么，我们要想更好地面对“鸡肋”客户，还需要追根溯源，充分地认识“鸡肋”客户形成的原因，在我们管理经销商的实践当中，总结出来，原因不外乎以下几个： 　　1.企业原因形成的。此类原因一般主要是由于企业自身出现问题而造成的，比如，营销人员更换频繁，造成市场操作难以有效衔接，市场运作不温不火，由于“夹生”，彼此都没有过多的热情，从而形成“鸡肋”局面；同时，由于营销人员更换频繁，造成该给客户兑现的政策等不能及时兑现，以致客户怨声载道，销售产品难以起劲，丢掉吧，毕竟付出过，不丢掉吧，自己该得的利益没有得到，心理不平衡。怎么办，那就“当一天和尚撞一天钟”，得过且过，同时还有可能“骑着马找马”，一旦时机成熟，便奋起“倒戈”。还有一类情况，是企业资源投入极端偏颇造成的，比如，由于企业资源的有限性，过多地把政策、费用等投入到了一些所谓的战略市场、根据地市场等，造成一些“角落”被“遗忘”，这些“被人遗忘的”经销商，由于得不到阳光、雨露，而成了长不大的“侏儒”。 　　2.市场原因形成的。“鸡肋”经销商的形成，市场原因也是一个主要方面。这里的市场原因，主要是指由于市场竞争的“白热化”，比如，竞争对手自杀式营销，打价格战，促销战、广告战等，造成企业投入与产出不成正比，因此，企业投入得多，但从这个市场经销商身上，却捞不出更多的油水，以致企业大为失望，而经销商也有可能身心疲惫。因此，如果企业减少投入，重视不再，或者经销商缺乏长远眼光，没有耐心与恒心，看不到未来市场前景，便有可能“破罐子破摔”，从而让自己成为“鸡肋”经销商。还有一种市场原因，弄不好也会“催生”“鸡肋”客户，这类情况就是由于地理原因形成的，比如经销商所在市场运距远，物流运输费用大，或者自身地处偏僻，经济条件不发达，或者人口基数小，市场潜量小等，都有可能让企业减少对这部分市场的投入，从而让这些缺乏厂家“关爱”的经销商难以长大，难以发挥更大、更多的光与热，从而成为了“鸡肋”市场、“鸡肋”经销商。 　　3.客户自身的局限。这类原因往往是由于经销商自身素质决定的。哪类客户容易“中招”呢？第一，20世纪80~90年代的坐商起家的经销商容易成为该类经销商。由于他们骨子里存在的计划经济时代的思想，不能跟得上市场形势发展的需要，造成他们抵制企业先进的营销理念，不配合企业的市场规划与操作，造成他们逐渐失去厂家的信任，让自己慢慢退化成“鸡肋”客户。第二，选择了一个不该选择的经销商。由于营销人员经验不足，或者急于求成而选择了一个不合适的经销商，比如，竞品经销商，或者是具有“小家子气”、“小富即安”的经销商；由于动机不同，比如，如果选择了竞品的核心经销商，为了消灭竞争对手，就有可能虚张声势代理你的产品，而实际上是想将你的产品扼杀在摇篮里；同时，后者的极易满足以及不思进取，也会让企业“哀其不幸，怒其不争”，是典型的扶不起的阿斗，从而在为这些市场惋惜的同时，也为有些经销商“宁为五斗米”满足而无可奈何。 　　 　　 　　让“鸡肋”经销商“增肥”。 　　 　　“增肥”经销商，适用长尾效应。长尾理论告诉我们，其实在占据企业大多数的产品当中，通过对部分产品进行挖掘，是可以增大占比，改变布局的。毕竟开发新客户的成本，是维系老客户成本的五倍，与老客户继续维持交易关系，远比开发新客户的成本来得低。因此，面对“鸡肋”客户，需要深入分析，采取灵活对策，从而“