好的创意如何变成好的产品.docVIP

企业能否变成更好的创新者?目前，成熟经济体的经济增长陷入停滞，发展中国家的经济增长放缓，很多专家对国内外创新的数量和质量感到忧心忡忡。值此之际，上述问题已经变成了一个价值数百万美元的问题。 过去八年里，我们的管理咨询公司每年都对创新投入力度最大的1,000家上市公司进行研发支出调查。每年我们都发现，企业研发支出的多少与总体业绩表现无关。例如，苹果在我们的调查中总是成为最具创新力的公司，但其研发支出只占到营收的2.2%，大大低于整个计算机和电子行业的6.5%。 这1,000家公司的研发支出在2011年总共达到了6,030亿美元，同比增加了9.6%。但其中很多钱并没有用在刀刃上。作为今年调查的一部 分，我们调查、采访了企业高管他们在创新早期阶段的活动情况。在这个阶段，企业产生、然后审查创意。这些创意最终将变成新的产品和服务。但调查结果并不令 人满意。 接受我们调查的企业高管中，46%的人承认，他们构思新创意并将之投入产品研发阶段的努力没有取得很好的效果。只有四分之一的人说，他们的公司既善于构思创意，同时也善于研发。由于这些公司采取的新产品研发和上市策略不同，调查结果也存在很大差别。 如果企业与客户直接交流，了解他们的需求，然后率先向市场推出新产品，这种早期创新的努力往往更有效。 如果企业依靠对已选定市场的深刻了解来开展渐进性创新，但由此诞生的产品并不是市场先入者，他们在构思和审查新创意方面的效果就会更差。看重技术解决方案、需要颠覆性技术的公司也是如此。 但这些区别并不重要。真正重要的是企业在执行已选定策略方面的表现如何(前提是的确存在创新策略，事实是，近20%的企业都没有)。企业必须首先把创新和公司整体战略结合起来，然后确保自己有能力执行这个策略，并保证公司的文化和结构与之相适应。 举个例子，惠普(Hewlett- Packard)的成功长期以来都是由其技术创新推动。如果惠普决定从大规模的PC消费者需求调查中寻找创新线索，它就不会那么成功。“消费者其实并不知 道什么是有可能的，”惠普企业战略和联盟高级副总裁吉里希?奈尔说。“他们能说出自己的需求，但他们不知道技术能做到什么程度，尤其是因为技术的能力变化 很快。必须把它创造出来……。” 成功企业的最佳新创意来源总是惊人地一致，尽管每家公司使用的工具和程序不同。以卡特彼勒为例。这家公司的创新策略不在于率先向市场推出最新、最好的技术，而在于充分利用客户反馈等工具来了解市场需求。卡特彼勒首席技术官塔纳?尤特 利强调了这一点：“如果不能缓解某个客户痛点，就没有令人信服的理由把它投入生产。” 卓越的执行就是确定哪个创意能变成适销产品，但同时，时机也很重要。工具制造商安捷伦科技之所以成功，就是因为他们保证在适当的时间向市场推出适当的技术。为此，该公司在确定哪个项目应该开发、哪个项目应该否决的问题上下了大工夫。 这个过程必须缜密，安捷伦科技首席技术官达琳?所罗门说：“ ‘我们对这项技术的吸引力比六个月前更大了，还是更小了’我们不断地问自己，我们对这个问题有何了解?我们对市场有何了解?……这个世界上有哪些东西可以 帮助我们确定这项技术现在是更有价值还是变成了模仿他人的技术?’” 我们在调查中发现，研发支出最多的100家公司在这个阶段取得成效的可能性只有研发支出较少者的一半，因为他们常常缺乏把产品迅速投入研发的能力。 我们的调查显示，使创新策略与自身能力相匹配的公司比那些没有这么做的公司表现更加出色。成功的创新并不需要社交网络等华丽的新技术，只需要知道什么能奏效，什么不能奏效，同时拥有坚持这些原则的决心。