正威集团董事长王文银专访.docxVIP

2012年4月15日，42岁的正威集团董事长王文银坐在我们面前。他个头不高，身形略发福。说到正在燃烧的商业热血时，他的脸涨得通红，我们感觉到他被自己勇敢的表达感动了。在历经农民、养猪娃放羊倌、搬运工、仓库管理员、职业经理人等人生旅程后，1997年，他成为一名创业者，专注于电源线生意。在三次（1997年亚洲金融危机、2003年SARS和2008年全球经济危机）低谷布局后，正威集团的销售额超过1200亿元，成为铜深加工贸易领域世界排名第一的公司。这些过往经历是王文银一次次改变自己的冒险，也是他疯狂的底气。当两者互相作用产生正能量时，他越发相信，只有商业疯子才能活着。他自称是有头脑的人。他喜爱读书，再忙，一个月里也会挑选五本有趣的书进行精读，边读边总结边做笔记，几十年下来积累的读书笔记有一百多本。采访当天，他的红木办公桌上放着数十册笔记本，每一本的封面上都用醒目的黄色标签注明笔记的日期。“一个人不读书，他的思想就停止生长了。”书是王文银的成长源之一，透过它，王文银在自信地进行商业冒险的同时也学会了“隐忍”。“我们不出现在大企业的视线范围之内，不要做那个‘出头鸟’，我们的目标就是‘隐形冠军’。”王说道。可“隐形冠军”并没有做到隐身于商业之中。一次，王文银买下了一座铜矿，合同都签了，结果铜矿还是旁落于他人。“这里面的酸甜苦辣很多的。”他说，“讲白了，我把这个媳妇都娶回家了，领了结婚证。有人说这个婚姻不行，你得嫁给我儿子，我只好把老婆又嫁给他儿子了，没办法。”这样的经历坚定了王做一位商业偏执者的决心。“等到我们真正地长成一棵参天大树了，上万亿的企业了，在世界舞台上踩一脚就会发抖的时候，就不用低调爬行了。”王文银说，“在中国做企业不是那么容易，既要会唱《国际歌》还要会唱《东方红》，既要懂得潜规则还要懂得明规则，哪一点搞不清都会有问题。所以，中国企业家这个角色是个非常特殊的角色。”出身穷苦农家的王文银做过搬运工和仓库管理员，事业成功后仍不忘抽空亲近自然“将军赶路不追小兔”我们难以给中国的商业冒险者们贴上一个准确的标签，到底是什么样的特质，能让这一群体每每踏准节奏，在纷扰的商业世界里找到方向？多数旁观者愿意相信这是命运使然。可王文银的回答是：有头脑有洞见。某一天，创业合伙人之一余兴旺对王文银说，你要买铜矿我就走人。王坚持做，余兴旺离职（他后来又选择了回归）。反对者不只一个，除太太、同学好言相劝外，行业内的人都将之视为笑话。行业经验告诉他们，购买铜矿风险巨大，搞不好倾家荡产，血本无归，因此电源线行业的产业链条一般只延伸到铜加工部分，从“石头”做到“插头”，那是做梦。可王文银自有他的道理。和这个行业里大多数企业一样，2003年，正威集团的下属工厂已经囊括了电源线上下游产业链的绝大部分，包括插头、塑料、端子，可重要的原材料铜，尤其是其忽上忽下的价格远非正威集团所能控制。2003年，“非典”爆发，王文银想，如果世界毁灭，要钱有什么用？倒不如赌一把，买矿！旁观者也总结出成功者的另外一个特质，就是押宝的本领，且高明的赌徒总是给自己留有翻本的机会。在王文银身上，一方面，他敢于孤注一掷；而另一方面，充沛的公司现金流、成本控制则是他下一次进“赌场”的筹码。在决定买矿后，王看中了一座铜矿，探明储量数百亿吨，可需要过亿的资金。王文银算了一下，这笔钱相当于正威集团2002年销售收入的67%。经过双方谈判，最后决定采取分期付款方式，以降低正威集团的现金流压力。还有一次，1997年，恰逢亚洲经济危机。这时并非创业的最好时机，可王文银却认为，这时可以降低创业的成本。一，空置厂房越来越多，房租只有危机爆发前的一半；二，生产设备滞销，正常情况下一次性购买24套设备需要360万元，他说服设备制造商接受以按揭的形式付款。先支付总价的10%为定金，如果工厂做成了，余款分五年还清，如果失败，机器和定金都归制造商所有。结果，王文银赶上电源线旺销期，在很短的时间里，他赚了个盆满钵满。王文银找到设备制造商，说愿意将余款一次缴清，但要求打八折。上述两次低谷布局，王文银尝到了甜头。正威集团打通了电源线生产的全产业链，成为行业内较早开始发展“矿山－冶炼－加工”全产业链构架模式的企业。借助上游资源优势，旗下在安徽铜陵投资28亿的全威铜线杆项目已成为亚洲产能最大、单体产能全球最大的铜加工企业。2008年全球金融危机来临时，他再次出手，将美国、欧洲的一些铜加工企业收入囊中，设立了日内瓦、美国、新加坡三个海外总部。2010年，正威集团的销售总额近700亿元。王文银说：“我是最擅长把握机遇的，机遇出现的时候，我绝对不会让它溜走。”当然，王文银也为自己的疯狂付出过代价。2002年，自称“信心爆棚”的王开始搞多元化项目，灯泡、泥娃娃、装修装饰，只要赚钱，他都做。到2002年底，王文银名下的工厂增加到了14个，产