锡恩总裁特训班--《做团队》课件.ppt

做团队 总裁应当做什么？ 我们目前人力资源管理中的大问题—“三羊现象” 新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放羊现象 元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 —群羊现象 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 - --赶羊现象 如何解决？---做战略人力资源，打造优秀的狼性团队！ 课程介绍： 一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源 三、招聘----文化认同的开始 四、录用----建立契约精神 五、培养---把员工成长放在首位 六、考核---迫使员工进化 七、专题：个人战略规划---- 公司与员工实现双赢 说明： 1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。 2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。 说明： 3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。 4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。 岗位设计的流程 由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，从而实现有限资源的价值最大化。 不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。 一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源 三、招聘----文化认同的开始 四、录用----建立契约精神 五、培养---把员工成长放在首位 六、考核---迫使员工进化 七、专题：个人战略规划---- 公司与员工实现双赢 什么是战略人力资源？附件：人力资源管理流程 战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源管理，迫使员工进化与成长的管理过程与行为。 招聘—录取—培养---考核 每一项，都要有用意：输入公司的文化 标杆学习：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！ 为战略提供人才 ---实现独特的客户价值。 （一）目的：一切为了公司战略 储备人才为战略（人才要涓涓细流，而不是非旱即涝） 长板凳计划 IBM的“长板凳计划” (?这就是IBM的人才成长管道：“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”。 ) （附件：A角B角计划）（7.5亿美元，8500万美元） GE的“接班人计划”（6年选择一个CEO,24人到3人，最后董事会投票--杰夫-伊梅尔特）。 （二）手段：文化与机制 人力资源管理分为业务管理与战略管理。 员工从中感受到公司强烈的价值取向和自我成长的动力。 人事与人力资源 （三）战略HR的标准：建设一支具有核心竞争力的团队 战略人力资源管理有其特殊的结果定义： 数量上，做多：不是做几个人，而是做团队，是大多数员工； 质量上，做优：做优秀的团队，而不是平庸的团队； 时间上，做久：做长期合作、互利共赢的团队，而不是临时的雇佣军。 核心团队、骨干团队、基层员工如何界定和凝聚？（讨论） 价值观是否统一 文化的是否认同 职业化操守 业务能力 核心团队如何激励和凝聚？ 关注 给成长机会 SBU 给股份 （四）组织系统：建立你的管理团队 1、“重金”请来HR ---《九段HR》 讨论：在做战略人力资源方面，我最大的缺欠是什么？ 讨论提示： 观念意识上，缺少人才战略思想，没有认识到文化与机制的作用，举例说明。 操作方法上，缺少总裁做人力资源的方法与工具，不知道如何去做，举例说明。 自由发言，每位小组至少一名，每人五分钟 课程介绍： 一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源 三、招聘----文化认同的开始 四、录用----建立契约精神 五、培养---把员工成长放在首位 六、考核---迫使员工进化 七、专题：个人战略规划---- 公司与员工实现双赢 首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。 S，即Situati