第二章 项目管理课件(授课)第三次课(集成管理).ppt

案例分析1： 小李是一个称职的项目经理吗？ A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电气工程经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。 小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王和小李的专业相同，并已获的了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。 问题： 分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？ 你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？ 你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？ 矩阵型组织——强矩阵型组织 案例分析2： 一家会计事务所的项目经理 CPAone是美国六大会计事务所之一，它的审计部主要负责产生符合美国公认会计准则（GAAP）的财务报表。对于大的审计项目，由于任务多，问题涉及面广，常常需要几个人同时参与。例如，在对一家全国性的大公司进行审计时，需要有各种专业的审计员参加，来调查公司在不同区域运作的全部情况。由于有具备各种技能、专长以及个性各不相同的人员参加，就需要有一个项目经理对整个过程进行监督以保证审计工作有效地进行。这样，针对每项审计业务，以合伙人作为项目经理，该项目经理要求对客户的经营业务要相当熟悉。项目经理负责写项目建议书、任命审计人员、分配任务、制定计划以及预算。 项目经理首先要研究客户的损益表、资产负债表，及其他财务报表。如果客户的财务声誉很差，项目经理有权建议公司做出决策拒绝这项审计业务。如果客户的这项审计业务被接受，项目经理就要准备一分项目建议书，说明这项审计业务需要采用的方法、完成日期以及成本估计。 在确定审计所采用的一般方法时，项目经理需要考虑公司的规模以及公司内部的职能部门的数量，然后，审计人员便以部门为基础被派往各个不同的职能部门。审计小组是一个纯项目小组，针对每项审计业务的不同而重新组织，力争选出最合适的审计人员来从事每项审计业务。一般情况下，每个审计小组有项目经理和3~4名会计师组成。在项目建议书被接受之前，项目经理就已经对每个项目小组成员指派任务并明确完成任务的期限。项目的成本估计以任务所需的工时数为基础。 在审计过程中，项目经理必须保证所有的工作都严格遵守审计准则手册，并保证按期完成。每周，客户和项目经理都要碰面回顾项目进展情况。如果问题不能够立刻解决，项目经理可以召集事务所的税务或咨询部的人员。如果审计小组在解释财务报表时遇到困难，项目经理有可能请求客户公司内部的人员参与。审计工作完成以后还要提供必要的后继服务。如果IRS (Internal Revenue Service) 提出检查的要求，项目经理要保证客户通过检查。 问题：1、在CAPone事务所审计业务中，项目经理的管理职责是什么？ 2、在审计项目的各个不同阶段中，项目经理的主要任务是什么？ 3、项目经理在项目整个过程中如何与客户进行沟通？ 第二章 项目集成管理 从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，再变成一个集成的管理体系吐出来。也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。 第二章 项目集成管理 第一节 项目集成管理的概念 第二节 项目的决策立项 第三节 制定项目章程 第四节 项目集成计划的制定 第五节 项目集成计划的执行 第六节 项目综合变更控制 第二章