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推进卓越绩效模式的实施步骤 导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平和综合竞争力。 卓越绩效模式最重要的两大作用是诊断测量仪和管理体系框架。 通过导入卓越绩效模式，使企业具备运用该模式开展自我评价、持续改进的能力，培养一支自评师队伍（也即企业自己的管理专家队伍），运用该模式整合企业的一整套管理体系，并取得对企业发展的未来图景和路径的清晰认识，指引企业在追求卓越的道路上扎实前进，取得绩效。 具体实施步骤： 一、领导决策 卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，涉及到绩效考核和企业各层次人员（包括高层领导）的切身利益，可能是一场大变革，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导，尤其是一把手，应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源分配。 这一步的关键是解决认识问题和选择导入时机问题。 解决认识问题就是指，卓越绩效模式是个什么东西，其他企业用得怎么样，卓越绩效模式到底适不适合我们企业本身，这些问题，必须要有一把手和所有高层管理人员取得一致的认识。简而言之，就是“释疑解惑”。 选择导入时机问题就是指，结合企业、行业情况，选择合适的导入时机。以下几种情况不是导入的恰当时机： 1、没有愿景，而且不考虑建立愿景和未来的发展方向。 2、企业正在进行重大变化，如高层领导更替，组织合并、并购或重组、裁员，重大工程建设等，需要企业投入较多资源的工作，使企业不能专注于企业内部管理整合。 3、领导者实施“黑箱”操作，不愿分项重要数据和信息。 4、不愿大规模大范围地改变目前的现状，以及类似的思维、潜规则。 二、评价准则培训 领导确定导入后，安排为高层、中层领导和推行卓越绩效模式的的骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训。一般安排一到两天时间。包括卓越绩效模式产生的背景、意义、核心价值观、框架、标准内容和评价方法等，有一个基本的、系统的认识，为随后开展的自我评价打好基础。 三、建立推进和评价组织 建立卓越绩效推进委员会或领导小组、综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构可以设在质量部门、企管部门，或建立专门的卓越绩效推进办公室。跨职能项目组一般6至15人组成，成员应当对组织运营和所处的内外部环境有深刻理解，具有丰富的专业知识和管理实践经验，可以来自企管、发展与战略规划、市场营销、生产运营、质量与技术、人力资源、办公室、财务与审计核算等部门。将来，以这支队伍为核心，具体推行卓越绩效模式，并对企业实施自我评价，撰写自我评价材料。 四、自评师培训 建立组织之后，需要及时培训一支自我诊断和评价的骨干队伍，即自评师队伍，成员主要是跨职能项目组，可以放宽培训范围至后备干部。培训方式可以是请专家进来，也可以是派出去参加培训班。培训为两天至五天。 五、撰写“组织概述” 卓越绩效评价从组织概述开始，有助于企业关注其关键过程和结果、识别关键的潜在差距。组织概述用简练的语言（三、四千字）显示出企业成功运营的关键影响因素和所面临的挑战，识别出的问题或不足，可以直接指定改进计划。 组织概述按照《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579—2004）附录B的要求撰写。 六、策划和制定自我评价计划 首先，确定进行自我评价的准则和合适区域。 其次，以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组。 然后，制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。 七、实施自我评价 依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价、确定优势、改进机会以及分数，列出最重要的优势、最显著的改进机会，提出综合性的自我评价报告。 企业可以按照上述要求，仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项评语。 自我评价过程重在发现改进机会。建议不要将自评情况与绩效考核挂钩，否则会阻碍改进机会的挖掘。 八、制定并实施改进和创新计划 完成自我评价后，召开汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，并讨论如下问题： 组织的最重要优势及其巩固措施； 组织最显著的改进机会及其优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。 九、学习循环 上述第四至第七步构成一个完整的学习循环，即评价、改进和创新、分项循环。每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。 通过数轮学习循环，企业可以将卓越绩效模式作为组织管理体系的整合框架，建立高度整合的卓越绩效管理体系。 自我评价是组织自觉地采用《卓越绩效评价准则》，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 自我评价是组织提供了一种识别优势和改进机会的有效方法，有助于组织实施改进，追求卓越。具体表现在： 1）挖掘组织应对动态竞争环境的优势，增强自信心：寻