百思买中国物流战略SWOT剖析.docVIP

百思买中国物流战略SWOT分析 S 优势： 1．实力雄厚：百思买作为一家来自美国、以360亿美元的年销售额位居全球老大的家用电器和电子产品零售商，拥有充足的资金、有足够的资本进行物流配送建设，可以选择价格相对昂贵但服务质量好、体系成熟的第三方物流合作商。 2.技术与经验丰富：百思买拥有四十年时间所积累的物流及供应链管理经验和技术，丰富的家电产品零售经验使得百思买在各个环节均领先于国内同行，无论是存货管理、商品陈列、顾客体验还是销售等环节，百思买都有着扎实的“基本功”。 3.顾客中心的理念：国内家电零售商菜市场似的购物环境，让很多消费者不舒服，来自各个供货商的促销员相互之间竞争激烈，让消费者很难体验购物的乐趣，而百思买经过培训的销售人员将综合考虑顾客对产品的需求然后做出建议，以顾客为中心，体验购物，在中国市场上有自己的差异化定位。 4.合作关系：与世界知名的物流地产巨头普洛斯有四次合作，在比较熟的合作关系下，配合较好，信任和磨合成本低。2005年开始与德讯合作。与三星在北美“协同补货”5年之后，2009年协同补货登陆中国，希望把在北美已取得成功的CPFR项目引入中国。百思买在与大型公司合作上有过丰富的经验，彼此信任程度高，开展合作成本低。 5.态度谨慎：调研投入大，极力寻找差异优势，希望能与大陆零售商持续合作。 W弱势: 1.水土不服：其商业模式、管理机制甚至企业文化均未接中国市场地气，起初，百思买喊着“改变电器连锁游戏规则”的口号入场，矛头直指本土连锁屡受诟病的“类金融商业模式”。百思买所推行的现款现货无疑令众多供应商深感兴趣，同时借道百思买中国进入其全球采购体系也可谓一大诱惑。但是百思买自雇销售员工，本土企业难以对自身产品进行强力推介，使得他们感到不满，百思买中国区对于其全球采购并无影响力也让供应商打入北美的希望落空。尽管百思买没有所谓的进场费名目，但其要求的返点并不低。2008年，返点要求为15%，这个数字高过了本土连锁商的要求。百思买曾尝试过改变，推行“本土化运营”变革，但未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。这无疑激起了供应商们的不满。 2.成本高昂：买断经营、自雇导购等导致成本高企，进而扩张难为；在中国店面少、规模受限致使采购价格难有优势，促使零售价格偏高。而本土的如苏宁、国美等则是供应商派遣促销员直接进场，成本较低。 3.理念认可程度：百思买以自有品牌主推“体验购物”规模不足，成本高昂，使得百思买的终端价格无法像宣称的那样“保证低价”。而消费者们也并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。当发现百思买门店标价高于苏宁、国美时，他们选择了用脚投票。在物价普遍上涨的背景下，在电器这样一个价格高度透明的市场，高谈购物体验显然不切实际 4.规模太小：进入中国以来控股江苏五星，在大陆仅有9家门店以及上海的零售总部，高成本使其不能遍地开花，而门店数目过少则又导致其采购价格难有优势，陷入恶性循环。 5.品牌知名度相对较弱：百思买在中国的知名度并不是很高，对其了解的国民也只是局限在港澳台、上海等地，对于其区别其他企业的主打服务理念宣传不够，企业形象与差异并未深入人心。 O机会: 1.市场潜力：中国人口众多，经济发展迅速，城乡居民人均收入不断增加，居民对于生活质量的要求不断提高使其对家电、电子产品更新换代的要求越来越高，家电及电子产品零售行业蕴含着巨大的商机。 2.经营理念：面对国内市场上大打价格战的低端路线，百思买的“购物体验”理念较为超前，中高端市场的路线在国内也实属空白，且国内企业均没有高端市场的经验，百思买“以顾客为中心”的运营模式一经推广，则必定带来巨大收益。 3..双品牌战略：针对中国市场来讲，在加拿大推行双品牌策略为在中国建立业务体系积累了相关经验；五星对国内消费习惯了解并有网络基础，整合双方的IT、物流和采购等方面的资源，将会建立一个世界级的零售服务管理体系。对于收购的五星的大力发展，使其可以短期内利用五星的盈利来拓展百思买的店面，维持其初期运转。 4.高水平的物流配合：无论是普洛斯还是德讯，凭借这与百思买曾经的合作关系与自身的服务质量，一旦正式大规模的合作开始，必将给中国的物流业带来巨大变革，由于国有企业对世界优秀物流公司合作成本的顾忌，使百思买在物流服务商有很大竞争潜力。 T威胁: 1.价格竞争：除苏宁、国美等本土连锁家电京东、新蛋、易迅们的价格优势也是有目共睹，在收入差距较大、消费理念尚不十分合理的中国，价格与服务相比仍占有相当大的优势，百思买追求的应该是价格与服务的双优势，而不仅仅只打出服务的牌子。 2.本土企业大规模化竞争：百思买在中国的店面太少，且只局限于上海，而苏宁国美等拥有大量终