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企業管理的實務 xxx 教授 企業邁向成功的關鍵選擇 拉高層面，打破思考僵局 →放大思考的面，把思考面拉大產業的上下游，思考產業的上中下游如何分工 策略容易，執行才是大挑戰 企業經營如穿著衣服改衣服，沒有辦法整個敲掉重蓋，否則公司會很亂 組織擴大，管理模式如何因應 先在心理上對未來組織作準備 再從現有的組織發展到未來狀況 思考成長需研究組織結構 思考培訓人才→逐步思考最有效，最快速的訓練方式 成長不能犧牲品質→人才一致的專業→建立SOP 幹部未來能力的培養 組織小的時候經營者容易陷入「我說了算」的心態。 調整、建設不同的心理→有健康的心態和專業化的觀念 帳目透明、公私分明。思考其他人參與經營，能力新佈局。 企業與個人的成長 企業與個人的成長 企業成長與個人成長相同 個人成長相同→開始站對姿勢（年輕第一要務）→要有正確的價值觀 不要撿容易的事情做 絕對不要做違法的事 養成思考的習慣 從多面向、長期、無形、相對切入 不只看今日、試著思考十年以後的情形 整理→系統→結構→分析→思考 不斷思考→思考的品質→敏感度→ 洞悉力→優秀的人→優秀的公司 績效與決策 績效的精神是，每個人都有充分的範圍以追求卓越。 組織的目的是使平凡的人有能力做不平凡的事。 組織的考驗是，讓一般人比他們看起來的能力表現更好。 績效的精神是，每個人都有充分的範圍以追求卓越。 組織的焦點必須著重在人的優點；他能做什麼，而非他不能做什麼。 但績效不代表「每一次都成功」，而是種「平均打擊」。 它必須擁有犯錯、甚至是失敗的空間。 他確信正直是經理人絕對要求，是經理人必須擁有的品質，而不能期待他成了經理人之後在取得。 管理階層也必須證明他對自己要求同樣的正直。 某個人可能持續表現良好，很少低於標準，但也很少到達才氣煥發或值得鑑賞的卓越。 另一個人可能在一般環境下表現適當，但是在危機或重要的挑戰中上升，表現得如同真正的「明星」。 他們都是「有績效的人」，每個人都需要被認定。但他們的績效看起來很不相同。 若是一個人對於他嘗試做的事從不製造錯誤、絕不犯大錯，也從未失敗，這樣的人是不能信任的。他若非欺騙，就是只待在安全、確實而普通之處。 　　　　 一個持續表現不良或績效平庸的部屬，為了他好，應該將他從工作調離。發現自己待在超過能力的工作的人，是受挫折、煩惱及緊張支配的人。經理人讓部屬待在與他不相稱的工作中，是不可能對他有幫助的。不去勇敢面對部屬在工作中的失敗，是懦弱而不是同情。 無法在新工作上表現，對於曾有績效證明的人而言，是個值得去思考人與工作的警訊。 最困難但也最重要的案例，就是那些曾經對公司提供長期且忠誠服務，但已經快失去貢獻能力的人。 這些案例（幸好不是太多）挑戰了組織的良知。讓這個人持續待在工作上，是背叛公司及所有人員。但是解雇一個提供了三十年忠實服務的人員，則背叛了信任。 人力資源決策對組織每個成員暗示了管理真正想要的、真正重視的，以及真正獎勵的事情。 考驗管理是否真誠及認真的是，強調正直（integrity）的品格而不妥協。它必須表現在管理的人力資源決策上，因為它是貫穿領導、設立典範及被効法的品格。品格無法強求；如果一個人工作上沒有品格，他就絕不會擁有品格。 這在企業主管人員中特別真實。因為組織精神是從高階經營曾所創造。如果組織有很偉大的精神，那是來自於高階的精神；如果組織腐敗，那是因為高階腐敗。 就如同諺語所說：「樹由頂端開始死亡。 」 日本的機構（不論企業或政府機構）都要在大家有共識後才做出決策。 這些矛盾行為的關鍵在於，西方人所謂的「做決策」和日本人有所差異。西方的決策，重點放在問題的答案。 但對日本人而言，決策的重點在於定義問題。 舉例來說，美國的經理人可能很難了解，為什麼當他們和日本人進行商標權談判時，日本人總會先派出一些人，進行談判後，帶了很豐富的筆記回日本。 事實上——雖然很少西方人相信——這表示日本人非常認真看待這件事。他們試著讓所有的相關人員都能參與決策過程，直到最後產生共識為止。 首先，這個過程讓決策很有效率。日本人比西方人花更多時間做出決策，但到決策點以後，他們就比西方人快很多。而西方人在決策之後，通常要花很多時間「推銷」決策，讓大家依照決策行事。 與日本人做過生意的西方人，都可以學習到日本人談判的明顯慣性。首先是無止境的拖延及討論，最後伴隨的卻是快速的行動，使西方人來不及因應。 日本人認為，只有真正重要的事情，能使政策及行為產生真正的變革，才值得花時間決策。 這解釋了很多執行者及規劃者有能力做出漂亮的報告，卻永遠只停留在規劃階段的原因 有效的決策者鼓勵大家提出不同意見。但他會堅持，提出意見的人也要思考，將意見放入現實驗證時，會發生什麼事情？有效的經理人會提出疑問，例如：「在驗證