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第四章：车间决策 导读案例： 导读案例（续）： 主要内容： 目前决策方法 存在的问题？ 1、整体绩效决策 增加存货递延当期费用进而增加当期获利 ————刘顺仁《财报就像一本故事书》 增加存货递延当期费用进而增加当期获利 ————刘顺仁《财报就像一本故事书》 结论：库存不是资产，而是负债 2、设备投资决策 设备投资决策的现行方法 设备投资决策的现行方法（续） 设备投资决策的现行方法（续） 设备投资决策的现行方法（续） 情况一 ：新设备是非瓶颈 情况二 ：新设备是瓶颈 3、自治与外购决策 情况一 ：该部件不需瓶颈生产 情况二 ：该部件需要瓶颈生产 4、产品组合决策 P、Q产品生产决策 P、Q产品生产决策 P、Q产品生产决策 解答一： 解答二： 解答二： 解答二： 解答三： 结论： ■整体绩效决策——依靠财务报表■设备投资决策——依据投资回收期■自制与外购决策——比较自制与外购成本■本产品组合决策——依靠产品成本和利润 冲突图： 链环的比喻 新的绩效指标： 新绩效指标与财务指标的关系 打破冲突图： 打破冲突图： 打破冲突图： 打破冲突图： 如何利用“系统观”进行决策 1、整体绩效决策 2、设备投资决策 考考你： 3、自制与外购决策 关于外包的建议： 管理决策摘要： ■ 任何系统至少存在着一个约束，要提高一个系统的产出，必须要打破系统的约束。 ■ 任何系统都可以看成是由一连串的环构成，系统的强度取决于其中最弱的一环，而不是最强的一环。 * * * * * * * * 跟催的部门，即为拖后腿的部门，出现延误的部门 * 加大缓冲（销售增加，保护性产能被削弱，跟催的次数自然随之增加，所以缓冲需要加大） * * 道家故事：人为什么高兴、生气或平静？ 不同的原因，会有不同的对策 现状： 虽第一个工程师花5000，最终未能带来有效产出增加，这主要因为他是站在自己部门（局部）角度看问题所至。 如果C和B是两个独立工区，C的负责人有可能会拒绝第二个设计所带来的工作转嫁，这在现实工作中很正常，因为他也是站在自己部门（局部）角度看问题。 如果采纳B工程师的方案，结果如何呢？ 可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000 充分利用B，优先生产P 并实行第二位工程师的设计 B需时100*13分=1300分 P的有效产出=100件*(90-45) =4500 N=B剩余1100/28分=39件 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 P Q 售价每件￥90 市场需求每周100件 售价每件￥100 市场需求每周50件 D 每件15分 D 每件5分 C 每件10分 A 每件15分 C 每件5分 B 每件15分 B 每件15分 A 每件10分 外来零件 每件￥5 原料1 每件￥20 原料2 每件￥20 原料3 每件￥20 9 13 赚更多了耶！ 总有效产出 6840 营运费用 6000 净利 840 思考： 你所在班组的工作中，瓶颈在哪里？有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的事情上？ 平时工作中，有没有站在自己部门的角度考虑过问题？或是站在整体角度考虑这些问题？比如：瓶颈工区缺半制品时，或者瓶颈工段退回半制品的情况发生时，您是如何应的？ 你已完成了第二章 工厂决策 * * * * * 沃尔特.休哈特、乔治.B.丹齐克 * 约瑟夫.奥里克、W.爱德华兹..戴明、约瑟夫.M.朱兰、麦当劳；柔性制造系统；CIM－Computer?Integrated?Manu-facturing * 约瑟夫.奥里克、W.爱德华兹..戴明、约瑟夫.M.朱兰、麦当劳；柔性制造系统；CIM－Computer?Integrated?Manu-facturing * 约瑟夫.派恩 * 约瑟夫.奥里克、W.爱德华兹..戴明、约瑟夫.M.朱兰、麦当劳；柔性制造系统；CIM－Computer?Integrated?Manu-facturing * 约瑟夫.奥里克、W.爱德华兹..戴明、约瑟夫.M.朱兰、麦当劳；柔性制造系统；CIM－Computer?Integrated?Manu-facturing * 约瑟夫.奥里克、W.爱德华兹..戴明、约瑟夫.M.朱兰、麦当劳；柔性制造系统；CIM－Computer?Integrated?Manu-facturing * 约瑟夫.派恩 * * 象诺和笔，传统－开口、消毒、