采购之供应商选择.pptVIP

采购与供应管理 (采购管理) 第七章 供应商选择 供应商选择和管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一。 涉及供应商的数目、位置、规模； 供应商能否满足质量、数量、交付、价格、服务的目标等，均是采购方要重点考察的内容。 ７-1 供应商管理概述 供应商是一个与购买者独立的利益主体，而且是一个追求利益最大化为目的的利益主体。 紧张关系、双方关系融洽 建立起一个好的供应商队伍。 供应商管理的目的：稳定可靠的供应商队伍，提供可靠的物资供应。 ７-２　供应商调查 分为：初步供应商调查，资源市场调查，深入供应商调查 深入调查需要较多的时间和精力，调查的成本高。以下情况才需要调查： ⑴准备发展成紧密关系的供应商 ⑵寻找关键零部件产品的供应商 ７-３　供应商开发 所谓开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商。 培育供应商 反向营销 ７-４　供应商考核和评价 一、考核指标 　多个方面，还可以自己设计。 二、考核表 　确定相应项目、权重、具体指标、评价标准 　 三、 供应商评价 对采购方来说可把供应商分为两类，接受过至少一次定货的现有供应商，新出现的可能是好的潜在供应源。 （一）　现有供应商的评价 1、非正式评价-----是指采购方组织内与供应商有过私下接触的人对供应商做出的评价。 事实上，多数小型组织对现有供应商的评价都是非正式的。 2、正式的供应商评价与分级 是从质量、价格、交付、服务等方面追踪考查供应商绩效的。 ①?质量：考虑经过认证的供应商。 ② 交付：交付绩效较容易评价。JIT模式中交付与质量同样重要。 ③?价格：与其他价格比较，如目标价格、或其他供应商的最低价格。 ④ 持续改进：实际上是服务的评价，如对出现问题做出反应和实施改进的时间长短，等。 评价的结果应定期通知供应商，告诉他们正处于何种情况中，往往会令供应商不断改进。 案例7-4,工业用品公司,是典型的加权评价系统。 有趣的是最后结果：在一种紧缩的市场状况下，无法与供应商断绝关系。关系才是最重要的。 （二潜在供应源的评价 要比评价现有供应商困难，因而只对可能获得大量定货的少数供应商进行考察。 当潜在供应商与现有供应商竞争时，新供应源的期望绩效有望比现有供应商高。 用试定货法 两个问题 评价主要为两个方面： 1、技术、工程与制造优势： 考察的是供应商的质量能力，包括未来优势。对分销商考核重心是分销能力，把企业MRO供应职能由分销商承包，可减少供应商数量。 2、管理与财务评价： 在选择单一的长期供应商、物料需求计划、准时制生产、战略性供应商的情况下，供应商的管理能力和财务状况是供应商评价与选择中的最关键因素。 ７-５　供应商选择 一、概述 选择的条件（好供应商） 常用方法： １、考核选择 ２、招标选择（可以吸引更有实力的供应商，分析评比，选择最优） 二、供应商选择的其他考虑 单一供应商还是同时使用几个供应商？ 向制造商、分销商或批发商采购？ 本地还是外地供应商？ 供应商规模？ 非经济因素的考虑，等。 １、单一供应源 选择单个供应商发放某种细项的所有定单的理由，见后页的讨论。 单一供应源与质量运动、合作伙伴、战略供应源等趋势一致，但仍没有普遍适用。 原因是采购方不希望受制于单一供应源。 先前的约定，过去的成功关系，进行中的长期合同等。 唯一可能的供应商。 非常出色的产品或服务。 定单太小，不值得再分。 集中购买可获折扣和低运费。 如果承接采购方的全部业务，供应商合作得更好。 多件设备或多次备货将使造价提高。 安排交付容易得多。 ＪＩＴ生产、无库存购买、系统合同或ＥＤＩ时。 高效的供应商关系（越少越好）。 单一供应源是建立合作关系的先决条件。 ２、多个供应源： 对牺牲不是太大的多个供应源的理由，见后页。 ?可制造供应商之间的竞争机制，故意选用2~3 个供应商，实行AB角或ABC角制。 如一个品种设两个供应商，A角为主供应商， 承担50%~80%的供应量；B角为副供应商，20%~50%的供应量。（评比、调整） 一种比较传统的做法。 让供应商有竞争对手。 确保供应。（罢工、停产、意外事件） 采购组织有协调多个供应源的能力。 避免供应商依赖采购商。 获得更大程度与数量的柔性。 做出备份安排。 战略原因。（如军事） 单一供应源的风险高。 没有足够的生产能力。 潜在供应源（新供应商）测试阶段。 ３、制造商还是分销商 制造商、分销商和批发商，各有其优势。 分销商、批发商有库存上的优势，如数量多、品种多；有位置上的优势，如本地供应。 有时价格更低，甚至低于直接向制造商进货的价格，尤其是部分特殊的分销商、批发商。 ４、地理位置 应尽可能利用本地供应源。理由有两条： ⑴本地供应源能比远距离源更经常地提供可靠服务； ⑵企业与本地社区的牵涉面很大。如员工、住房、学校，等。 ５、供应商