万科项目实施阶段工精程管理程序.docVIP

项目实施阶段工程管理程序 编制 日期 审核 日期 批准 日期 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 工程及采购管理部 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人  目的 使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 适用范围 适用于本公司开发的所有项目实施阶段工程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 术语和定义 项目实施阶段工程管理：就是在项目开工后，为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调； 供方：指提供产品的组织或个人。 工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位； 分包商：分项工程承包单位； 承包商：总承包单位和分包单位统称承包商； 供应商：材料设备供应单位。 职责 工程及采购管理部 按照项目前期阶段编写的《工程管理指导书》实施项目工程管理； 负责监督和协调监理、施工单位履行合同； 协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作； 完成公司关于项目的质量目标和进度目标； 协助成本管理部完成目标成本控制； 销售现场配合管理。 负责经办单笔金额大于五万元以上的工程招投标、材料设备采购及合约签署； 大于三万元、小于五万元由成本管理部、采购管理部、项目经理部在设计封样的前提下评标。 每月对项目进行检查，并提交检查报告； 为项目现场管理提供技术支持； 组织项目单体竣工验收、入伙前全面验收。 监理单位 全面履行监理合同规定的监理职责； 主持图纸会审、施工组织设计审核、主持召开开工预备会、工程例会和专题协调会； 负责对承包合同执行情况的监督； 对项目的质量、进度、安全等进行全面的监控； 组织工程初验收。 承包商 按照合同、设计图纸及规范提供产品或施工服务； 确保工程进度、质量符合合同要求； 组织专项工程验收。 供应商 按照合同提供设备、材料； 对提供的设备、材料进行检测并取得合格检测报告。 工作程序 施工质量控制 工程及采购管理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。 施工预控：项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作。 过程控制 加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。 工程及采购管理部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。 对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。 工程及采购管理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。 督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。 事后控制 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。 对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报总经理办公室归档。 督促监理单位加强成品保护的管理工作。 施工进度管理 总施工进度计划的编制工程及采购管理部要求总包单位根据《宁波万科工程主要节点统一工期》的要求，编制项目总施工进度计划；并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经分管副总经理批准，并将调整后的计划报总经理办公室备案。 施工进度计划执行针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，在每月项目部编制的工程月报中对月进度计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因；根据进度滞后情况提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。 项目总施工进度计划审定后，工程及采购管理部根据项目总施工进度计划制订施工图纸交付计划以及项目材料一览表中的要求进场时间栏，并分别抄送设计管理部、成本管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在项目工程月报中对下月需要职能部门的