金地集团2011精.pptVIP

目 录 0. 指引 1. 2011年战略实施情况 2. 外部环境分析 3. 内部环境分析 4. 战略定位 5. 战略解码与瓶颈识别 6. 战略实施 7. 风险防范与管控 8. 寻找新战略机会 0. 2 公司愿景： 做让客户幸福的房地产企业！ 股东回报最大化——稳健成长+规模增长 客户价值最大化——卓越的品牌+愉悦的居住感受+房产增值 员工价值最大化——中等偏上薪酬+良好的发展空间 社会价值最大化——纳税贡献+企业公民 0.3 目标体系 长期战略取向——优势突出，能力均好 中期战略路径——巩固根据地，适时走出山东 三年战略目标 ——2009年销售额达 2.5亿，回款达2.5亿！ ——2011年销售额达5亿，回款达5亿！ 1.1 2008年的业绩表现 1.2 2008年战略实施评价 成绩 项目公司制正式确立 … 不足 … 原因 …… 2.1 宏观经济、 市场及行业发展趋势分析 2.2竞争对手分析 2.3 外部调研 2.1宏观经济、市场及行业发展趋势分析 目前我国城市化率约为45%，仅相当于日本60 年代初期的水平。全国65 岁以上老龄人口占比8%，仅相当于日本70 年代水平。由于特殊的人口政策，一种可能产生的忧虑是未来的年轻人口总量将趋于下降。但同时也应注意到，在相当长一段时期内，以青少年为主力的人口迁徙将可有力缓解总量下滑对城市人口结构的冲击。 当前我们所面对的，并非因需求消失而行将走向衰落的市场，而是因前期过热而经历理性回归的市场。尽管国际、国内的宏观经济因素增加了本次调整的复杂性，调整的时间可能因此而变长，部分城市在短期内甚至可能出现过度调整，但住房市场的长期前景依然值得期待。随着住宅企业定价的合理化和真实自住需求的逐步启动，市场有望在更为理性健康的轨道上展开新一轮的发展和成长。 另一方面，行业的调整不仅意味着挑战，也意味着机会。市场存在传导机制，在房地产行业主要体现为房价与地价的联动。房价的调整随之而来的很可能是土地市场的良好机会。 受整体货币政策以及市场回款减速的影响，行业资金状况不断趋紧。尽管资金紧张的局面，至少在目前并不会导致行业资金链面临普遍性风险，但却足以对土地市场的供求关系产生深刻影响。 2008年，各地土地流拍现象时有发生，而随后存量土地市场的整合进程很可能进一步加速，具有良好资信能力和广泛融资渠道的企业，既具备更大的腾挪空间，同时也在行业格局的重构中占据有利的地位。 随着行业整合的进一步深入，行业竞争的核心将更多归于专业能力的竞争，优胜劣汰的市场机制将体现得更为充分。而行业进入调整期，也为公司进一步关注客户需求、提升产品服务品质和提升经营效率注入了更强的动力。 2.2 竞争对手分析 2.5 外部调研 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好 对未来的价格走势看法有分歧 认为行业集中度会增加 认为本集团应 加强成本控制 提高内部管理能力 3. 内部环境分析 大势：增长中调整 机会：合作、兼并 威胁：资金链紧张 瓶颈：项目储备不足 未来拓展：巩固日照，走出山东 4. 战略定位 4.1 长期战略取向 4.2 中期战略路径 4.3 三年战略目标 4.1 长期战略取向 ——优势突出，能力均好 我们的核心优势在于我们的客户、产品和团队 我们的能力均好体现在我们的客户关系、技术研发、专业管理均好 4.2 中期战略路径 巩固根据地，适时走出山东 4.3 三年战略目标——稳健经营，伺机拓展 总资产：增加100％ 净资产：增加100％ 销售额：增加100％ 净利润：增加100％ 投资额：增加100％ 员工收入：增加100％ 4.3 三年战略目标——经营测算 5.1 目标分解 集团 投资额如何在三年内达到二倍？ 如何确保净资产增长达二倍？ 人员规模如何控制在二倍以下？ 员工收入如何达到二倍以上？ 集团管控如何健康高效？ 总费用如何控制在二倍以下？ 子公司 销售额如何在三年内达到二倍？ 净利润如何在三年内达到二倍？ 项目储备如何在三年内扩充二倍以上？ 人员规模如何控制在二倍以下？ 项目管控如何健康高效？ 总成本如何控制在二倍以下？ 5.2 业务战略地图 未来，我们要怎么做？ 集团投、融资规划 集团资本运作规划 集团战略合作规划 市场、品牌与客户规划 集团组织能力建设规划 各子公司经营规划 各子公司投资布局规划 各子公司能力建设规划 … 5.2.1 主营业务利基市场 5.3 管理战略地图 未来三年，管理上如何支撑？ 人力资源专题规划 管控模式专题规划 文化变革专题规划 技术管理专题规划 财务管理专题规划 IT平台专题规划 … 5.4 战略解