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THREE 加强企业并购后的文化整合能力 第五章 给中国企业跨国并购带来的启示 企业文化整合在确认原企业文化差异的基础上，实现文化认同和文化归属，进而形成一种新的企业文化。在文化整合的模式方面，要根据文化差异的特点采用适当的模式，不管是吸纳式、保留式、融合式还是分离式，都有各自的适用条件及优缺点，切忌心存对某一模式的过渡依赖，造成“强权文化”。在文化整合的手段上，可以通过举办一些跨文化的培训交流活动，来加强不同文化背景的员工之间的沟通与理解，形式自由多样，可以是课程培训，也可以是网络交流。这种培训重在提高员工的参与积极性，增强其团队合作精神和凝聚力。另外，一套灵活有效的薪酬激励体系也是文化整合成功的必要条件。总之，企业并购后的文化整合一个复杂的系统工程，要认清不同文化的差异，使企业的价值观、行为方式、体制及物质等层面必须得到有效的协调配合，达到形神兼备，这样才能实现“1＋12”的协同效应。  LOGO 联想—IBM资产评估案例 侯加珂 张朋朋 财管2班 目录 第四章 并购后联想治理方案 第三章 并购价值评估 第二章 合并过程介绍 第一章 背景及原因 前言 第五章 给中国企业跨国并购带来的启示 前言 ?北京时间2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM公司签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部（PCD）。联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。在交易之后，联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份，而此次并购被看成是中美两家IT厂商的战略合作行为。 第一章背景及原因 第一节 联想并购背景及原因 第二节 IBM 出售PC 部背景及 动因 1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因: 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。 IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。 IBM pc部门总收入和亏损 单位：百万美元 年份 2001年 2002年 2003年 总收入 100778 9237 9566 亏损净额 -397 -171 -258 第二章 合并过程简介 （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 咨询 财务方面分析 完成 第三章 并购价值评估 结论 假设一： 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）以及原联想销售额在新公司中所占的比例（ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012年的营业额以5% 的比例增长。 假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率（ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利率）。 年份 2001 2002 2003 平均 联想 13.3% 14.8% 14.8% 14.3% IBM 16.2% 14.4% 13.7% 14.7% DELL 17.7% 17.9% 18.2% 17.9% 注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提高到17% 由于联想在合并后的头三年不打算进行重大重组，所以预测IBM 原PC 部门的盈利状况将不可能发生重大的改变。那原联想的利润率（ 5% ）将不可避免的被摊薄。 综合以上的分析，假设新联想公司经过努力，可以在合并后三年内将净利率保持在2%（ 5%%25% +0.7% %75%