建立组织结构.pptVIP

组 织 组织是什么,是怎样的 ? 需要做那些工作,由谁做 ? 怎样编组 ? 设定多少等级 ? 给多少权力，担多大责任 ? 怎样相互协作 ? 组织是什么 一般人认为: 泛指各种各样的社会组织，企业、机关、学校、医院、工会等。 管理者认为: 按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。 具体来说： 职权：经由一定程序所赋予某项职位的一种权力。 职责：某项职务完成某项任务的责任。 负责：反映上下级的一种关系，下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任，上级有向下级进行必要指导的责任。 组织是怎样的 ? 有明确的目标 有分工与协作 与非正式组织是难兄难弟 关于组织的结构 定义：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。 比较： 组织结构－人体骨架 金刚石与石墨 建立组织结构步骤概述 明确目标和方向 需要做那些工作,由谁做 ? 怎样编组 ? 设定多少等级 ? 给多少权力，担多大责任 ? 怎样相互协作 ? 组织的环境问题 外部环境 政治、经济、文化 技术 联想公司的态度：“ 嗅觉灵敏、闻风而动” 任务环境 资源供应、竞争对手、政府主管、服务对象 内部环境 组织文化 经营条件 组织如何对待环境 先导性战略 托马斯。沃森的远见卓识 CI（广告与舆论） “ 太阳神”的三位一体 美尔雅的美国顾客 联合 集团公司 工作与职务设计 专业分工 工作内容扩大化和丰富化 动态岗位 因人设职与因事设职 关键职能 专 业 分 工 按照一定原则进行分工（工作性质） 进行分工以后，就会： 容易提高工人工作熟练，减轻了工人的培训任务，减少工人工作变换的适应时间 提高了专门设备的使用效率 如果分工过细，就可能： 工作人员感觉感觉是机器的附属品，积极性不高 工作人员缺乏学习、成长和发展的机会 工作人员之间、部门之间协调困难 工作内容扩大化和丰富化 增加工作内容和给予更多的自主权。 优点： 工作人员熟悉整个工作过程，有利于相互了解、协作. 可以培养多种技能. 工作的多样性容易调动工作人员积极性。 仓库管理员与打字员的故事 动态岗位、因人还是因事设职 职务设定的弹性－百货商场的高峰期 用人制度是基础－终身雇佣制的无奈 以工作为中心还是以人为中心 组建部门 按人数、时间、职能 按地区、产品(事业部) 按服务对象、设备划分 举例：按职能划分部门 组织结构的类型 家长制：创业阶段的选择 直线制、直线职能制：最普遍的组织结构 事业部制：大规模组织选择的结构 矩阵制：最具灵活性的结构 模拟分权制：内部模拟市场的建立 直线职能结构 从国企看其结构缺陷 调整措施 举例：按地区划分部门 举例：按产品划分部门 事 业 部 有利于事业部内部的协调，不利于事业部间的协调。 有利于培养全面技能的主管人员，可以减轻总部主管的负担，但职工队伍重复建设，过于庞大。 可以组建成事业部、利润中心，便于考核，有利于部门间的竞争。 举例：矩阵结构 如何看待组织结构的活力 如何看待组织结构的活力 机械式组织结构类型 直线结构 直线职能结构 事业部结构 有机式组织结构类型 矩阵结构 设定等级（多层次结构） 管理能力的重要指标－ 管理幅度 幅度、层次、规模之间的关系 组织中的胖子与瘦子（扁平与瘦长） 你能管多少人，让你管多少人。。。 管理幅度（span） 指一个主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数限度。 对摩西建议的反思 人的幅度与岗位的幅度 “ 通用电气”的岗位幅度 你的幅度的高低取决于： 自己与下属的能力如何 工作的标准化程度如何 例外问题多吗 是不是敢于授权、放权 沟通是不是畅通 幅度、层次、规模属于什么关系 组织规模一定时，管理跨度与管理层次成反比。 根据管理幅度、管理层次的特点，组织可分为扁平型组织和瘦长型组织。 管理幅度、管理层次与管理人员数目 扁平型组织：层次少，管理跨度大. 层次少，上下级关系紧密 信息流通快 管理费用低 下级更多的自主权，更高的积极性。 难以严密的监督下级工作，同级间相互沟通难。 瘦长型组织：层次多，管理跨度小。 上级对下级的严密监督 机构办事效率低下 信息流通慢 协调工作量的增加 缺乏积极性、创造性。 给多少权力，担多大责任 分配权力、责任的方式－授权 权力分配趋势－集权与分权 两种权力－直线职权、职能职权 授 权 主管人员将权力授予其下属人员的过程。 应该注意的问题： 不可越级授权 授予的责权必须明确 授权双方必须相互信赖 集权与分权 集权：权力集中在较高的管理层次。 分权：责权被系统地授予中下层管理层次。 判断方法：中下层管理者决策范围和权限、决策参与部门的数目。 成功分权的典范 多弗公司－22人的神奇指挥