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流程的执行难题：老张去执行流程≠小张去执行流程 主讲简介 流程的执行难题：关键点上还得靠老张，小张去执行同一个流程就不灵 岗位指南也写了，但小张不爱看… 小张爱看的：充分挖掘老张经验的CHECKLIST 小张爱看的：可操作性极强的、傻瓜版的CHECKLIST 示例：基层员工士气管理Q12 我知道对我的工作要求。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 又例：五星级酒店 AMT概括为：“流程管道、知识活水” 一个游戏：数数也有规律 两人成组 我先和某位来宾模拟一下 有奖品 PK一下？ 关键经验大揭密 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 。。。 22 23 24 成功兼并者需要遵循的五条（出处： ） 第一，只有兼并方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业作出什么贡献，而不是被兼并方公司能为兼并方做什么贡献，兼并才会成功。 第二，想通过兼并开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，或者说，是有一种“共同的文化”。 　　第三，除非兼并方公司的人员尊重被兼并方公司的产品、市场及消费者，否则兼并就不会起作用。如药品公司兼并化妆品企业，成功性不大。因为药物学家和生物化学家是关心健康与疾病的“正派”人物，他们对口红及口红的使用者不屑一顾。 　　第四，在一年左右的时间之内，兼并方公司必须向被兼并方公司提供最高层管理人员，因为管理是无法“买来”的。原来的“老板”一般不会降格以求，挂冠而去更符合常理。 　　第五，在兼并的第一年内，交叉提升两个公司大部分的管理人员职务，即从以前的公司晋升到另一公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者很相信，兼并为他们提供了个人机会。 CHECKLIST写了也不执行怎么办：一个具体例子 某企业。 研发部门要采集产品改进的需求和创意。 改进以前的做法： 每半年搜集一次，组织基层的销售人员和经销伙伴来填写。 基层人员感觉到一时想不起什么、、平时对产品的改进抱怨都想不全了，所以匆匆填写交差了事。 同时基层人员继续抱怨：“总是发那么多表要我们填”、“产品有那么多地方要改进”。。。 改进以后的做法： 基层的销售人员和经销伙伴在每次进行大客户拜访时，随即填写一份“大客户拜访纪要”，其中就包括了“大客户对产品改进的建议”； 基层的销售人员和经销伙伴在开展促销活动时，随即填写一个“促销活动总结”表，其中就包括了“消费者对产品的评价”、“其他竞争对手产品的可借鉴之处”。。。 这些表单会随即传递汇总到研发部门的“产品改进动态知识地图”中。 流程浮现（从客户反馈到新品研发后给客户的感受）：对流程进展的全程跟踪 流程捆表单－－必填字段、范例 不同岗位之间所需要的信息怎么共享：实时知识地图 实例：销售岗位工作标准化工具箱（可积累） 留给您思考的三个问题 如果内外部环境发生变化，CHECKLIST需要及时更新，那么应该谁来更新？企业管理部还是执行这个CHECKLIST的业务人员/经理？－－美国军方的答案是AAR 怎么激励他来更新？即“我提炼经验、分享知识”对我有什么好处？有哪些物质和精神的综合激励办法？贵企业的企业文化鼓励和支持这种“经验的提炼、分享和复用吗”－－知识管理的实用方法与工具（可以搜索贾文玉博士的经典课程） 如果我对做一个事情的表单、流程、字段都已经很清楚，都能控制到，我是否敢于把这个事情外包给外部伙伴来做而不是自己做？外部单位要拿下这个外包的生意，怎么证明自己的服务是可靠、透明、安全、更加低成本、有规模优势的？－－无锡市南长区的现代服务业、外包高地建设 期待与您进一步沟通与交流！ 王玉荣女士，AMT 咨询合伙人，AMT GROUP创始人之一，获得06年度国际管理学会（IMI）授予的“中国卓越管理专家”称号 《流程管理》、《瓶颈管理》两书的作者，《AMT信息动力丛书》主编 同时，担任电子工业出版社《ERP原理－设计－实施》一书的审校并作序。 联系信箱： luna.wang@AMT. 广泛深入地参与国内企业管理信息化工作的开拓与研究，在管理信息化的理论与实践研究、流程管理理论与实践发展、高级管理培训教学、大型管理信息化项目规划与组织等方面积累了实践经验。 为多