管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目.pptVIP

麦肯锡是一家全球性的咨询公司 麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 麦肯锡称，如何与招商局一起工作 我们在项目小组里做些什么？ 麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余 麦肯锡项目涉及四大块 项目工作 麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点 麦肯锡论点之一 要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到 调整业务组合，明确核心业务，确定行业政策 使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合 16个行业 麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则 原则 通过行业分析，应确定重点业务加以开发 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩 工业区不做为专门的行业加以分析 根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类 行业吸引力 核心业务必须集中于有优势的细分市场 根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议 明确购并方案与对象以重组各战略业务群——麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行 麦肯锡认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础 麦肯锡的调查显示，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距 招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 … 招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在 … 麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节 麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议 麦肯锡对招商局业绩考核/激励的建议 麦肯锡对招商局管理流程的建议 麦肯锡在全球拥有4000多名丰富经验、高学历的顾问。客户中包括了“财富500强”的一半。 * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM//000819/SH-PR(97GB) 麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目 目录 一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司 在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言 在18个行业领域和36个职能领域的专业技能 为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位 精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 台北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理 麦肯锡认为，它的责任是 与招商局一起找出答案 经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持 帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 麦肯锡认为，它的责任并不是 将答案告诉招商局 到项目结束前才向招商局领导递交报告 替代招商局经理们来操作业务流程 要求招商局的经理们创造奇迹 无视招商局的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法 专业人员支持 调查和信息专业人员 商业沟通专业人员 全球专家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家 参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施 设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持 指导委员会 由集团部分领导组成 项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成 参加关键的会议 设定方向 批准建议 收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施 麦肯锡项目小组 (招商局项目小组) 技能传授培训 战略规则人员 经营业绩管理人员 目录 二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况 时间 主要活动 最终成果 4-5周 访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论 1-2个专题讨论会 对招