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系统为何锁不住大客户？ 某省电信运营商先后建立了两个大客户服务系统，没有使用成功两次系统均是由信息系统部牵头找开发商开发的。现在大客户服务部的工作基本上手工做，系统只有简单的记录查找功能，很多重要的分析挖掘功能用不起来大客户服务部业务人员很多抱怨。企业对投入产出的日益关注使大客户的重要性突出。 易于集中媒介沟通渠道 易于组织分销 描述性的因素, 不足以预测其未来购买行为。 以需求为基准 是驱动因素(好处是什么?) 在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要 可以帮助营销活动的方方面面建立策略, 赢得目标人群 如果不结合其他信息就用处不大 以心理性向/生活方式为基准的细分市场 是驱动因素(为什么有这种要求) 为消费者人格背景提供更完整的信息 为广告渠道策划提供思路 对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向 表1 客户细分标准 大客户六步分析法（如图1）： 图1 大客户分析六步法 行业分析：目的是更好地了解各行业业务现状，以指导采用不同的业务策略。分析要点包括大客户消费群构成比例、行业关键业务和消费特点分析、关键购买因素分析。 竞争分析：目的是在面对竞争对手时做到知己知彼。分析要点包括竞争对手网络资源优劣势、竞争对手对客户的竞争力分析。 个性化需求分析：目的是充分理解客户的需求，做到“比客户更了解客户”。分析要点包括建立完整详细的客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解客户语音方面的经费使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。 定制化方案分析：目的是通过各种产品的组合，寻找到更多市场机会。分析要点包括寻找解决方案、方案的优选与评估。 服务支持能力分析：目的是确定对客户承诺的尺度。分析要点包括网络资源支撑能力分析、售后服务支撑能力分析。 客户规划分析：目的是进入营销的计划、实施和控制阶段。分析要点包括营销规划、客户沟通方案设计、销售进度管理。 认清特性 电信行业大客户要求特殊，标准高，涉及部门多；对售前、售中、售后服务均有敏感的需求。 大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售。例如银行客户，要求安全可靠的备份系统、稳定不间断的网络传输、高标准且具优先级别的故障排除速度。对于酒店客户，要求廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率，便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统。 大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求。比如对于客户咨询，新产品/业务优缺点比较权衡和价格结构及合理性；已投入使用的产品/业务，各种功能/特点/适用范围，发生问题的可能原因，避免问题的注意事项。对于故障排除/维修，问题诊断与排除的能力与速度，对发生问题提供的解释。 对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作。对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要。 图2大客户不同阶段的需求 流程梳理 根据大客户的特点和需求，电信运营商的大客户管理流程应该划分和明晰大客户售前、售中、售后的不同阶段，重点是界定部门之间的界线和协作关系，建立配套措施，包括岗位（部门）职责的梳理和明晰，服务水平协议（SLA）、运作水平协议（OLA）、用户合同（UC）等服务水平管理内容的确立，数据格式的统一，关键绩效指标（KPI）的设计，过程控制点的分析。并根据流程优化结果进行大客户管理系统的需求分析，并据此进行系统的开发实施。图2是某电信公司大客户工作流程（部分）： 图3某电信公司大客户工作流程（部分） 目标识别 主要活动：市场经营部根据各方面信息进行分析。 关键决策：选定目标客户群，编制大客户名单，制订战略框架。 所需信息：帐务数据及其分析结果、各种渠道的情报汇聚。 业绩指标：业务工作进度、市场控制能力。 相关部门：市场经营部（市场战略制订），计划财务部（财务分析支撑），帐务中心（帐务数据分析支撑）。 售前阶段 主要活动：大客户部、区（县）局开展营销和公关活动，掌握客户端情况，针对潜在需求开展宣传。其他各部门按市场经营部布署响应营销求助。 关键决策：对关键客户提供业务试用。 所需信息：一线人员从客户端搜集的各类情报、宣传促销活动的效果和客户购买意向。 业绩指标：客户档案完善程度、公关深度、联络温度、宣传演示频度。 相关部门：市场经营部（管理考核），人力资源部（人力政策支撑），网络管理部（网络资源支撑）。 售中阶段 主要活动：大客户部、区（县）局分析客户需求，提供解决方案。网络部完成资源确认。营销部门按市场经营部授权，主谈合同，通过审批流程。高层支援适时切入。 关键决策：市场经营部综合考虑各方面意见，以确定高成本资源（如新建光缆）是否提供；市场经营部确定合同报价原则，并对额外的优惠或条款进行审核。分公司领导根据会签意见签批。 所