联华-生鲜交流会议发言-百联超商总经理华国平.pptVIP

归纳总结 百联超商作为一家民族商业企业，虽然在实力和经验上与跨国巨头还有差距，但从国际诸多市场经验来看，并非一定是实力和经验丰富的企业胜出，而是那些更适合当地生活习惯，符合当地生活文化的企业胜出，因此生鲜经营不仅仅是一种商品的竞争，更是一种文化的竞争，而百联超商有自信会比其他竞争对手适合中国消费者的文化。 百联下属的联华和华联已经合并，这两家同在上海成立的早期连锁超市企业，一路摸索、一路发展，形成了适合自己发展的轨迹，也让消费者认同两家的品牌。合并后的联华华联，将会利用现有的网络优势，不断开发符合中国消费者的生鲜文化。 建议相关生鲜供应商在进入超商渠道时，要进行充分的市场调研，特别是要研究消费者消费生鲜食品的行为和方式。超市的生鲜销售最终要和集市消费明显细分，这需要政府、供应商的零售商共同努力。 3、寻求政府对超市生鲜经营的支持 生鲜经营，利国、利企业，更利广大消费者。没有政府在政策法律上的规范，要完全解决商品安全问题是不现实的。超市企业已经意识到生鲜经营的社会责任，但实际上我们在运作中还遇到诸如区域政策在生鲜上的导向、分级财税、农村的分散经济主体等一系列阻力，企业可以为了培育自身的生鲜经营能力进行必要的扶持，但企业毕竟是企业，长期无利可图的项目最终也是没有生命力的。因此在零售企业介入生鲜项目的同时，政府应该从有关国家战略角度，及时把握中国经济今后生鲜食品的主渠道，并给予政策上的倾斜。 百联集团超商事业部 * * 突破生鲜经营瓶颈， 提升门店竞争能力 百联集团 超商事业部总经理 华国平 2009年9月18日 ——标准型门店生鲜转型介绍 * 发言提纲 一、百联超商基本情况介绍 二、百联超商标超生鲜转型背景 三、百联超商标超生鲜转型做法 五、百联超商下阶段需解决的问题 四、百联超商标超生鲜转型成果 * * 百联超商成立于2003年11月，经过6年多的发展和探索，由目前的超商板块形成了三大主力业态，拥有六个企业品牌。 一、百联超商基本情况介绍 * * 大型综合超级市场 194家 超级市场 3748家 便利店 2257家 世纪联华 华联吉买盛 华联超市 联华超市 华联罗森 联华快客 目前主要分布在华东、华北、东北、河南、西南、 华南和广西，其中以长江三角洲为重点区域 目前主要分布在长江三角洲区域，方式包括直营、合资和加盟 主要分布上海、北京、大连、杭州、宁波 三大主力业态 三大主力业态 * 二、百联超商标超生鲜转型背景 标准型超市开始积极探索能够抗衡市场风险、阻击海外零售巨头挑战、谋求自身可持续性差异化发展的转型之路。 历程： 外资并购和独资步伐加快；标准型超市受到“一大一小”双重挤压 随着生活水平的提高，消费特点更趋于注重品质、崇尚健康、关注环境、重视服务 2000年-2004年 遭遇瓶颈 销售从增长趋势放缓到销售下降 2005年-2006年 联华金汇，华联罗阳店转型成功，门店取得销售大幅增长，遏制了下滑的趋势，转型工作开始全面推广，市场上认同了“新联华”和“新华联”形象 2007年-2008年 基地建设 联华和华联探索生鲜基地建设，为门店生鲜销售提供产品支持，门店生鲜从以往的以联营为主，转变为以生鲜自营为主的经营方式 * 三、百联超商标超生鲜转型体会 1、有效细分目标市场，重点关注顾客需求 目标市场的 合理细分 商圈内顾客 调研 坚持以需求 为导向 目标顾客的 需求锁定 大力调整 商品结构 最大限度满足 消费需求的 战略举措 优化商品 组合 * 2、大胆创新设计理念，打造生鲜精致形象 — 调整门店的设计布局：突出“有档次、较精致”的崭新形象； — 重点突出生鲜的功能：动线合理布局，挖掘有效空间 ，利用各生鲜大类作为布局的“磁石点”，吸引顾客眼球。 * 联华蔬菜 3、充分发挥品牌效应，提升顾客购物忠诚 联华超市转型门店以做大做强蔬果、肉类、水产等重点品类为提升生鲜经营的抓手。06-07年主推“天元冰鲜肉”品牌和“联华蔬菜”品牌两大生鲜项目，目前天元猪肉已形成联华自有的基地，联华生鲜则通过宣传“绿色、安全、健康”的理念，获得了消费者的广泛信任。 联华天元冰鲜肉 * 4、加强生鲜基地建设，打破传统采购模式 标准型超市的生鲜商品原本大多委托供应商代采购，致使商品进价高，没有竞争优势。华联超市经过近几年的试点，生鲜采购逐步向上游衍生，于08年在地头采购的基础上与农业产业基地进行合作，实现了蔬菜的基地供货，在货源、质量、价格、服务上得到了有力保证，现在绿叶菜进货数量同比上升了40％。 水果经营中，华联也不断扩大与产地供应商的合作，拓展产地采购的品种，如：长兴岛桔子，福建柚子、赣南脐橙、常山胡柚、崇明桔子、陕西红富士、山东红富士等等，由于质量好、价格