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企业财务分析报告——CFO 初次接触ERP沙盘模拟，我不知道它究竟是一门什么样的课程，对它充满好奇和期待。慢慢的了解到，ERP是企业资源计划的简称，其实质是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低，股东权益最大化。企业的生产经营过程也是对企业资源的管理过程。通过ERP沙盘模拟课程，可以让我们了解和强化管理知识，训练管理技能，全面提高综合素质，在分析市场、定制战略、营销策划、组织生产、财务管理等活动中懂 得科学的管理规律，提高管理能力。 在ERP沙盘模拟实验的过程中，我担任的角色是财务总监。财务总监的工作是一项具有挺大挑战性的工作，应该具有过硬的财务知识。我通过和我团队的默契配合，很认真的完成了这项工作。 企业运营回顾 一、起始年： 在起始年，我们在老厂长的带领下，第一次完整的进行了一次企业基本运营，在这一年里，我们接手了一个大厂房、三条手工生产线和一条半自动生产线。初步了解企业运营的基本流程，并对每个人的分工和职责有了基本的了解，为日后经营做了良好的铺垫。 注：第一年结束后，我们进行了工作会议，经过市场信息及各总监的意见讨论，现阶段P1面临供过于求，如果开发P2，将会继续面临供过于求，公司的发展得不到突破，且P3的利润比P2多，而更先进的P4耗时太长，利润跟P3差不多，且会割断企业资金链，不适合其发展。最终确立了公司的发展战略：现阶段继续P1生产，同时开发P3，未来公司的的发展直接跳过P2,重点放在P3，P4视企业往后发展情况发展。 二、第一年： 1、企业财务战略： 由于大家都不了解广告费的投入，“摸着石头过河”，所以我们投的广告费：4M。拿到了第一个订单：总额5M，毛利3M。至于研发新产品，我们决定研发P3。此时我们没有考虑市场准入开拓和ISO资格认证，也没有贷款。 2、财务分析： 第一年杜邦分析（图1） 由图1得：企业的净资产收益率为-0.53，说明投入资金获利能力不强，投资带来的收益、总资产收益率、销售净利率为负。说明企业处于亏损状态。 3现金流控制能力分析 由表1得：根据资产负债表可以看到各个企业第一年资产和负债的具体情况，本企业现金流没有遇到困境，而且在年初融资及时率还算良好。但在第一年末的所有者权益只有43M，这意味着下年最多贷款80M（总共能贷款94M，但老师规定按桶为单位，一桶20M，故为80M）。所有者权益有所下降。 第一年资产负债表（表1） 三、第二年： 1、企业财务战略： 第二年，我们投了1M的广告（由此可知本财务总监的提议没有被采纳，原因是大家说现金流紧张，融资紧张以及各种紧张等问题。）导致我们本年总额依旧很低：17M。这样看来，我们本年一定还是亏损的了。但作为财务总监，我还是要分析我们需要多少钱，因为我们第二年要贷款了。我们的资金会继续用于维持各大市场、ISO认证、对P3的研发和生产投资，市场准入开拓是区域和国内。 2、财务分析： 第二年各企业四力分析表（表2） 第二年杜邦分析（图2） 由图2可得：企业净资产收益率为-0.81，总资产收益率和销售净利率均为负值，说明企业经营状况与第一年相较没有很大改善。权益乘数有了较大的提高，说明企业存在较大的偿债风险。但总资产周转率为正值，说明企业偿债能力强。 根据产能和生产订单合理安排材料订购。由于不同材料的订购提前期不同，因此需要合理安排材料的订购时间，同时对材料的采购费用做好预算，保证企业正常的生产。企业运营的前三年，由于材料需求量不多，我组在这方面不是十分注意，而在后三年，随着产品需求量的增加，我们逐渐注意了下材料订单的时间安排，同时尽量在结束年时做到零库存。 3、现金流控制能力分析： 由表3可知：企业所有者权益呈持续下降趋势，为25M，前期利润少的可怜再加上各种市场开拓、综合费用的开销，导致公司流动资金短缺。公司必须重视营销、争取更多订单才能获得丰厚的销售收入，避免资金链断裂的危险。现在我们最多贷款80M，前期我们已经贷了40M，。所以我们一定要赢得丰厚的利润，否则将会导致资金链短缺的恶性循环，一步赶不上步步赶不上。 第二年各企业资产负债表（表3） 四、第三年： 1、企业财务战略： 第三年是企业最困难的一年，我们认为大部分企业开始转战P2，所以我们对本地和区域市场的P1和P3产品都投了1M广告费，但很遗憾，今年P1只有七个订单，我们上年市场排名末尾，公司没能接P1订单，而P3只有我们，根据我们的产能，取了两个订单，销售额33M,P1滞销10个，P3滞销1个。 2、财务分析： 第三年各企业四力分析表（表4） 第三年杜邦分析（图3） 由图3可得：企业净资产收益率为-2.57，总资产收益率和销售净利率均为负值，说明企业经营状况与第一年相较没有很大改善。权益