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员工普遍持股：华为式阿米巴经营 华为目前已经是全球 500强企业之一 ，但是 ，作为一个大公司来说 ，华为也有自身的一些 危机。面对这些危机 ，华为只有通过变革才能求生存。 危机 （）对过往成功路径的过分依赖，有时候，成功是失败之母； 1 （） 组织肥胖症 ：对内外变化的反应迟钝； 2 “ ” （） 组织中年疲劳症 年的企业发展期如同人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、 3 “ ”:30 消极、疲惫。此时往往是从大公司通往大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。 年，华为公司决心进一步深化改造，悄然开始了如何构建化为自己的阿米巴经营模式 2012 “ ” 的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，要经过反反复复的前期准备，包括经营哲 学的形成、顶层设计、经营会计的导入等。 -中国最权威的实践研究机构- The most authoritative Practice Research Institute of China 变革 1 建立以项目为中心的运作机制 ，激活经营单元 华为公司努力做好客户界面 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组 ，形成 面向客户的 “铁三角”作战单元 ，有效的提升了客户的信任 ，较深地理解了客户需求 ，关注 良好有效的交付和及时的回款。 “铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒 ，形成以项目 为中心的团队运作模式。 华为公司加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是华为公司经营 管理的基础和细胞 ，只有高质量的项目经营 ，才能有整个公司高质量的运营。华为决心通过 2-3年的的时间 ，把公司从以功能部门为中心的运作转向以项目为中心的运作。 -中国最权威的实践研究机构- The most authoritative Practice Research Institute of China 这是一个巨大的转变 ，意味着将激活千万作战团队 ，意味着功能部门未来就是能力中心、资 源中心 ，而不再是权力中心。今后 ，华为要进一步推动将预算权、核算权和激励权转移到项 目 ，切切实实激活项目这个最基本的经营单元。 1 向基层释放更大权力 ，破除官本位文化 华为公司将进一步推进组织变革 ，下移管理重心 ，推动机关从管控型向服务、支持型转变 ， 加大向一线的授权 ，让听得见炮火的组织更有责、更有权 ；让最清楚战场形势的主管指挥作 战 ，从而提高整个组织对机会、挑战的相应速度。 同时。华为公司将加强在一线作战面的流程集成 ，提升一线的效率 ，使客户更容易、更简单 地与华为公司做生意。 基层作战单元在授权范围内 ，有权利直接 “呼唤炮火” （指在项目管理上 ，根据相关条款 ， 以毛利及现金流进行授权 ，在授权范围内直接指挥 “炮火” ，超越授权要按程序审批 ）。 -中国最权威的实践研究机构- The most authoritative Practice Research Institute of China 当然 “炮火”也是有成本的 ，谁呼唤了 “炮火”，谁就要承担呼唤的责任和 “炮火”的成本。 后方变成了系统的支持力量 ，能及时、有效地提供支持和服务 ，以及分析监控。 2 改革薪酬体系 ，焕发出全体干部和员工的活力 用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感 ，最大程度地激发千万追随者的欲望 ，培育雄心 ， 遏制野心。 在外部大环境暂时难以改变的情况下 ，华为公司将更多地致力于工作环境的改善 ，进一步增 强整体薪酬的市场竞争力 ，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工 的活力 ，使组织生龙活虎 ，更好地为客户创造价值。 4 发挥战略愿景的精神牵引力 大公司与伟大公司的最重要区别在于 ，伟大公司是有价值观与愿景牵引的 ，而华为公司已经 做到了这一点。 华为公司优化相关政策 ，创造更好的企业文化氛围 ，激励优秀员工与华为共同长期奋斗。