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沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。20世纪70年代沃尔玛就开始使用计算机进行管理建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，实现了全球联物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，为沃尔玛节省了相当多的成本。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的确定卡车的最佳路线 　　弗雷特姆说，沃尔玛的承运人通过利用交通管理系统来确定卡车的最佳路线，而最佳路线不一定是最短的路线。从时间和燃料消耗的角度考虑，选择较长的公路线路而非穿越市区或商业区的较短路径，往往更为经济。沃尔玛在走走停停的交通上每加仑燃油损失近3英里，这几乎是卡车的正常燃油效率的一半。 　　车载通信还可以帮助货运公司追踪他们的资产，并确保司机在指定路线上行驶。提高路径安排效率的其他方式还有组织回程货源安排以及为减少来回次数而对配送中心服务区域的再调整等。减少空载里程常常包括了在商店付款之后从附近供应商取货。沃尔玛也会将其车队租借给第三方来取得收入，避免空车返回。在近年来这一做法已在各个企业的自有车队间普遍被运用。 　　果汁源过去在将其橙汁产品运往沃尔玛的配送中心之前，先将这些产品从佛罗里达州的一个工厂运往其设在得克萨斯州、密歇根州、佛罗里达州或加州的自有仓库。沃尔玛现在控制了这一流程，这些货物如今直接从果汁源的工厂运往沃尔玛的配送中心。根据沃尔玛的情况控制表的数字估计，这一改变每年可节约100万英里的行程，144014加仑的柴油消耗以及1465吨的二氧化碳排放。 　　在2010年，沃尔玛承诺在美国门店将本地种植产品的数量提高一倍。相关官员说，通过采购本地公司的产品，沃尔玛将这些产品所需运输的里程数排除出计划之内，在降低成本的同时，也提高了农民的收入。 　　在过去的两年中，沃尔玛的车队替换了将近三分之二的车辆，配备了效率更高的拖车与3000辆有着气动侧裙的挂车。