康奈集团有限公司绩效考核制度20120422.doc

康奈集团绩效考核管理制度 一、目的 实现战略目标：绩效管理是战略目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将目标分解到每个岗位，从而实现整体战略的达成。员工利益分配：通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜选拔优秀人才：以绩效考核的结果从内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化。以BSC理念从财务、客户、、四个维度设计KPI考核并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标之间的平衡以PDCA原则为指导思想，在循环管理过程中不断完善与改进，达到持续改进的目绩效考核以与方面进行，组织考核结果个人岗位考核结果以奖励为主要激励导向，最大程度调动员工积极性和主人翁意识，提升自我管理能力和凝聚力。公正不因人为因素而改变考核结果稳定原则：KPI指标运用在部门和岗位考核以后在半年以内原则上不予以修改，保持考核体系的稳定性过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素 月度绩效 季度绩效 年度绩效 总监级以上 - - √ 部门经理级 - √ √ 部门经理级 以下员工 √ - √ ②部门组织绩效考核周期为年度绩效考核； ③公司组织绩效考核周期为年度绩效考核。 3、绩效考核方法 2012年绩效考核方法分为三种：即①绩效目标评价法、②尺度评价法、③正态分布法（强制分布法） ①绩效目标评价法：通过KPI分解部门目标后的考核项目过KPI分解部门目标后的考核项目 杰出 超过预期 达到预期 接近预期 需要改进 比例 5% 15% 50% 25% 5% 4、绩效考核结合比例 年度个人绩效结果核算比例：根据不同的考核周期考核结果按照一定权重核算 岗位 个人年度绩效结果 总监级以上 个人年度绩效结果=部门年度考核结果 部门经理级 个人年度绩效结果=季度考核结果平均值*50%+年度考核结果*50% 部门经理级 以下员工 个人年度绩效结果=月度考核结果平均值*50%+年度考核结果*50% 年度绩效结果运用比例 部门类别 员工类别 个人绩效 部门绩效 公司绩效 销售类部门 部门经理级 20% 60% 20% 部门经理以下员工 60% 20% 20% 功能部门 总监级 - 50% 50% 部门经理级 40% 40% 20% 部门经理以下员工 60% 20% 20% * 销售类部门定义：销售管理部、代理业务部、电子商务部。 * 功能部门定义：除上述3个部门之外的集团其他1级部门。 六、绩效考核程序 1、绩效考核流程 绩效考核流程具体参见附件1《绩效考核流程图》 2、绩效计划 每年年度绩效总结，并本年绩效管理工作计划和工作方向各依据本所制定的年度绩效管理工作规划，制定绩效各总结上月绩效指标达成情况后，针对分析造成优势与劣势的原因，提出改进计划与达成指标并执行，在执行中总结优势是否保持和发展、劣势是否有改进和削除，作为下一轮分析改进计划的基础月初由管理者与下属员工沟通、指导制定月度绩效工作计划，员工通过工作总结的形式向上级主管汇报月度工作计划达成情况及需帮助的内容。管理者每月中旬和下旬主动安排时间与员工进行沟通、指导，了解月度计划达成情况从而保证月度绩效指标的达成日常工作中管理者实时监控承担组织绩效指标的岗位，掌握并指导岗位员工的工作重点，了解绩效指标完成进度，出现问题时及时帮助员工解决，并不断激励及肯定员工的绩效成果。，对周期内能量化的绩效指标完成情况进行评分。周期内职务升降绩效反馈与改进组织管理者以组织阶段性绩效指标完成情况为基础，以PDCA为原则进行的以一对多或集体会议形式的交流过程组织反馈周期以组织绩效指标阶段性为基础自行设定，在周、月、季、半年结束时均可进行。但每季度至少进行一次组织反馈的内容包括：总结本阶段绩效管理现况，确认本阶段绩效指标完成情况，指标完成及未完成原因分析，交流沟通达成共识，制定改进计划并执行通过反馈和沟通帮助员工缓解压力，增强员工对组织的信任度，澄清工作误会减低摩擦，培养团队协作的意识在过程中对造成工作优秀与不足因素进行分析，寻找继续提升的空间和绩效改进的方法，营造一种以绩效为导向的管理绩效申诉为保证绩效管理的公正性与对等性，当被考核者（组织）对考核结果有疑问或不满时，被考核者有权要求考核者及考核组织对其考核结果做出合理解释及修正申诉分为组织申诉和岗位申诉组织申诉以组织为单位进行的整体申诉岗位申诉以岗位为单位进行的个体申诉 年终绩效工资基数 销售