岗位任职资格评级及薪档确定方案-用于合并技术总结.doc

岗位任职资格评级及薪档确定方案 二〇一一年十一月 目 录 第一章 概 述 3 一、目的 3 二、适用范围 3 三、定义 3 四、说明 3 第二章 各类岗位能力素质要求及薪档确定办法 4 一、管理人员 4 二、市场人员 7 三、研发人员 10 四、生产人员 13 五、其他专业人员 15 第三章 程 序 17 一、程序内容 17 第四章 责 任 17 第五章 附 件 18 第一章 概 述 一、目的 为实现新旧工资体系的过渡，项目组对各类岗位所需的工作经验、学历、核心技能、知识要求等任职资格进行了层级划分，以便在进行工资套改过程中，部门负责人可对现有岗位上人员的任职现状进行评级，从而确定该员工在本岗位的相应层级及薪酬标准。 二、适用范围 公司范围内，除经营层以外的所有人员（经营层为：公司总经理、各分管副总、财务总监）。 三、定义 工资套改：指的是从原有的工资体系转变为新工资体系的过程。 岗位能力素质要求：指的是为了履行该岗位职责，所应具备的学历、工作经历、能力及知识。 岗位档级：将一个岗位的薪酬分成若干档级，以体现同一岗位中不同人员因能力差异而导致的薪酬差异。 四、说明 本次工资套改，在对人员进行岗位档级评定的时候最高可评到岗位档级的第三档，各岗位的第四、五、六档将根据员工未来的工作业绩及表现，逐渐上调。 本次中层以下岗位的评级结果由各部门负责人提报、分管副总审核、总经理批准、人力资源部备案。部门负责人岗位的评级由分管副总提报、总经理批准、人力资源部备案。 岗位分类及能力知识要求如下： 管理人员（学历、工作经验、计划能力、领导能力、决策能力、沟通能力） 市场人员（学历、工作经验、营销知识、营销能力） 研发人员（学历、工作经验、职称、设计知识、项目能力） 生产人员（学历、工作经验、生产操作技能、质量意识） 其他专业人员（学历、工作经验、业务能力、绩效导向） 注：由于岗位的任职资格要求中，对于学历与工作经验部分已经有相应的规定，因此在对相应人员进行“学历”、“工作经验”两项评分时，首先参照岗位任职要求，若被评人员的学历及工作经验均超出了岗位的要求，则该两项单项分数均为5分；若其中有一项低于岗位要求时，达到要求的一项单项分数为5分，未达要求的一项，每低一级扣2分；若两项均低于岗位要求，两项都为每低一级扣2分。（详见各示例） 第二章 各类岗位能力素质要求及薪档确定办法 一、管理人员 （一）管理人员能力及知识要求 管理人员特征描述：各部门正职（部长）以上人员。 1.学历 定义： 相关专业学历 一级 中专、技校或高中 二级 大专 三级 本科 四级 硕士 五级 博士或更高 2.工作经验 定义： 相关行业经验 一级 0-2年 二级 2-5年 三级 5-8年 四级 8-16年 五级 16年以上 3.计划能力 定义： 设计自己及他人有效的完成某一任务，合理配置各项资源的能力 一级 能安排内部单项工作，有问题及时反馈 二级 能够系统地安排内部几个方面的工作计划 三级 能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源 四级 能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划预先分配时间及其他资源 五级 能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控制，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整 4.领导能力 定义： 组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务 一级 根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务 二级 组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标 三级 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标 四级 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标 五级 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标 5.决策能力 定义： 根据被选的方案在规定时间内选择适当的方向采取行动 一级 很少提出自己的观点，通常听从他人的决定 二级 作决策时需借助他人的力量，通过协调决定 三级 能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策，能考虑决策所需要的一般因素 四级 能对自己职责范围内的工作决策，并能对收集的信息进行分析，发现认识的差距；能对影响决策因素进行全面分析 五级 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，预测不同备选方案的长期后果及意义，决策较为准确 6.沟通能力 定义： 通过口头和书面方式表达、交流思想 一级 能够为工作事项进行联系或相互简单交流 二级 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点，让别人易于理解 三级 能够进行较为深入的交流，能抓住关键事件影响因素，书面沟通时文法规范，表达清晰 四级 沟通技巧较高，书面沟通时有较强的感染力；能清晰的组织和表达思想，