绩效管理41.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 某 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效考评成败的关键--一致性！ 企业战略 企业文化 人事制度 领导方法 …… * 团队练习 请根据企业内某一部门的KPI，确定： 该部门某一岗位的绩效计划，要求包括 绩效考核项目、权重、分值、标准、周期等 ，团队派代表陈述。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 6、行为锚定等级法 是等级评定与关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。通过一张行为等级评定的表格，将各种水平的绩效加以量化，以反映不同绩效水平的具体标准工作行为来加以界定。 获取关键事件 定义评估等级 输入关键事件 建立评估体系 评定关键事件 步骤 * 7、目标管理法 是一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。是每一个职位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的职位工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和评估五个阶段进行业绩评估的一种方法或管理制度。 选择绩效评估方法应考虑如下因素：绩效评估的目标；绩效评估的费用；被评估者的类型 * 8、附加经济价值与企业绩效 附加经济价值 是现金流量折现法的衍生方式。是全面衡量企业生产 经营真正赢利或创造价值的一种方法。其基本思想是： 利润率不能超过资本成本的公司是在浪费投资者的资金。 一个公司或经济单位在其营业收益超过所有利用的资本 成本时，才为其所有者创造了价值。 EVA=EBIT×（1-T）-KC EBIT=营业利润 K=加权平均资本成本 C=资本占用额 T=所得税率 国内企业通用公式 EVA=利润总额-应交所得税-资本总额×平均资本成本率 * 附加经济价值的特点 用经济利润代替了会计利润 向管理者灌输资本增值的理念 不同企业同一起跑线评估 将业绩评估与企业价值最大化的目标联系起来 * 第七章：绩效面谈与改进 * 1、绩效信息的记录与收集 主要目的 ： 提供绩效评估的事实依据。 提供绩效改进的事实依据。 有效诊断员工的绩效。 劳动争议的重要证据。 目标完成情况记录 工作表扬或批评记录 证明工作绩效优劣的具体证据 对绩效问题或成绩的原因有帮助的其他数据 绩效沟通记录 关键事件数据 * 绩效信息收集方法 考勤记录法 工作记录法 抽查法 问卷调查法 关键事件记录法 直接观察法 减分搜查法 让员工参与 明确目的 抽样收集 区分事实与推测 信息收集 注意事项 * 2、绩效沟通的主要环节 考核前—绩效计划沟通 对工作目标及标准达成一致 考核中---绩效辅导沟通 掌握进度；纠正偏差；提供帮助 解决问题 考核后---绩效反馈与面谈 公正评价；查找问题原因 商讨改进办法；确定新的绩效目标 沟通贯穿着绩效管理的始终,无沟通,绩效管理将不成其为管理…… 换位思考 关注资源与条件而不是目标的高低 寻求解决的途径与方法 寻求共同点 以肯定的态度讨论目标 寻求自身改进之道 * 3、绩效沟通的意义 帮助下属提升能力，从而提升自己的管理能力； 全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源； 有助于主管客观公正的评价下属的工作绩效； 提高考核工作的有效性，提高员工的满意度，从而提升整个团队的绩效。 得到员工的最直接的反馈，反省、提高自己的能力。 主管 员工 及时发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点； 是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式； 员工体会到被帮助、辅导、支持从而在实现绩效的过程中得到进步和提升，而不是单纯的被评价 ； 员工的意见被主管真正重视，员工对自己的绩效有发言权。 * 4、绩效沟通的主要方式 正式沟通 非正式沟通 定期书面报告 定期会议沟通 定期绩效面谈 走动式管理 开放式办公 业余时间沟通 * 5、绩效面谈 选择合适的时间场所 回顾绩效标准和期望 整理分析绩效资料 拟定面谈程序提纲 初步评分 提前通知员工 主管 员工 回顾绩效标准和期望 收集整理个人绩效记录 拟定个人发展计划 拟定面谈问题 安排好自我工作 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法 * 绩效面谈的十大原则 建立并维护彼此的信任 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励员工多说话 注意全身心的倾听 避免对立和冲突