02库存出货企业的订单交付率.docxVIP

老麦谈计划之二：库存出货企业的订单交付率 企业的一般分为库存出货或者订单出货。2者的生产计划完成率定义没有区别，后面单独讨论。 库存出货模式的交付率客户订单交付率和承诺交付率是不加区分的。一般定义为接到客户订单时，库存是否能够按要求立刻发货。但这里面也存在着非常多的漏洞等待计划人员去利用。 问题1：是按照订单数量还是按照订单笔数考核？ 如果按照订单数量考核，可以立刻想到的是A类量大的产品不会缺货，这样指标会很好看。 如果按照笔数考核，即不能交付的笔数/总订单笔数，那客服人员有可能通过满足BC类客户的需求来提升这个指标。 老麦服务过的一家丹麦生物科技公司，对主计划部门的主要考核指标是拣货率，即客户下达订单后按时交付的笔数/总笔数。后来运行一段时间后，发现A类客户缺货率居然比BC类客户还高。究其原因，当缺货时，1个A类客户一次要100吨的货，而这100吨的货可以同时满足很多笔BC类客户的订单需求。在某个产品处于临近缺货时，客服人员就开始进入控货模式，优先将小的客户的需求都留出来。 后面公司将A类客户分离出来，单独考核交付率来解决这个问题。然后运行半年后，发现B类客户的缺货率高于C类客户。公司最终默认了这个事实。 但是，SAP数据显示，丹麦公司和北美公司就不存在类似的现象。基本上客服人员是按照客户的重要度发货。这里面深层次原因是在国外分公司，绩效考核并不像国内这么严格。 问题2：如果一个客户一次订货未满足，后面他天天下这个物料的订单，算是一笔还是客户每下一次订单就算一次延误？ 还有，当缺货时，一个客户恐慌性订货，即一次订平时好几个月的货，这样是否算缺货？ 老麦辅导过的一个全国性的医药商业企业，其北京分公司是严格按照医院的订单笔数计算，就发生过某种药品短缺后，一个医院药房的工作人员每天下单，而这家企业就每次记录一次缺货，一个医院在2周内，就发生了14笔缺货。而同样的情况在该集团上海分公司医药商业企业就只算一次。具体怎么定义实际上是计划部门和销售部门长期博弈的结果。 同样在这家商业企业，一个客户本来每周用5盒药，发现缺货后，一次订了40盒，然后连续8周不订货了，这导致新补充的药品在其他几家医院都断货了。 前面的例子都是说客户不会配合计划部门来弄虚作假。 当客户是企业的经销商时，还会有其他的问题出现，老麦还遇到一个国内著名的化肥企业，他们的衡量指标是平均发货天数。即接到订单到装车发货的天数，考核天数是三天，销售部门抱怨生产部门交付周期长，但从SAP提取指标，平均不到三天。完全满足公司考核。进一步分析，发现该公司有20%的撤单。原来，当某种产品超过7天生产部门还不能交付，生产计划员就直接联系地区的销售经理，要求代理商先在SAP中撤单，然后等产品生产出来再重新下订单！这样一来，交付指标很理想但实际客户需求未得到满足。对于复合肥生产，每次切换产品，成本损失是4万。对于C类产品，生产部门不累积80吨的订单是不安排生产的，而经销商下订单是随机的，这样就有可能需要等待2-4周才能发货的情况。后来老麦给出的建议是采用轮次计划，即提前安排好C类产品的生产时间，例如每月第一周生产C1，第2周生产C2，要求经销商提前一周的周五前下单。如果经销商错过本次计划，就只能下个月再订货。 所以说，做好交付率考核需要运营管理部根据自己公司的实际业务需求，综合考量，堵住漏洞。  老麦谈计划之三： 订单交付模式企业的订单交付率考核 准时交付率该如何定义和考核 按照订单生产的企业统计这个指标比较容易，一般客户的订单上都写明了产品和交货期，多数企业会进行评单，并增加一列内容记录评审的交期，数据的定义和统计可以实现。问题的焦点在于：1）公司是按照客户要求订单日期考核还是按照承诺的交付日期考核 2）如果按照承诺的交付周期考核，通常销售人员和计划人员对承诺交期的确定经常有不同意见。 老麦将企业分为2类：品牌商；部件供应商。这两类差异很大。 以家电企业为例，其客户通常是传统渠道商；电商等，一般来说，代理商第N个月的第1,2周会下N+1月的订单，然后销售部门综合考虑后，再增加一些储备订单。品牌商的计划部门根据自身产能，专用设备/模具制约；关键长周期部件的供应情况，将订单交期分解到周，做出订单交期承诺。如果交付不了，就将交期推后。 销售和生产部门争执的焦点在于对代理商的周插单的交期承诺。对于销售部门，代理商缺货意味着销售业绩的损失，恨不得生产部门能不落地的赶工。但生产部门则对插单深恶痛绝。通常，销售和生管会约定一个插单的上限比例，例如约定每月插单不能超过月订单的20%。 每一笔插单，生管部门必须重新计算零件需求，然后找供应商核对新增的零部件是否能供应。经常遇到的情况是，A类产品的成品，品牌商准备了储备库存，而代理商不会周插单。代理商下达的周插单，往往包含一些特殊零件，生管部门缺少这