以人为本的规范化管理打造高效执行力.docxVIP

论瑞星集团的管理文化以人为本的规范化管理 打造高效执行力翻开瑞星集团《企业文化手册》第22页，中间有一条“以人为本 规范高效”的管理理念。精短的八个字，看似简单，却是瑞星集团40年的发展历程中，不断探究和摸索而来的。有无数的企业在短短的几年时间迅速崛起，却于顷刻之间破产倒闭；而瑞星集团，在当今市场大淘汰的经济条件下，在全球市场的激烈角逐中能够脱颖而出，最终还应立足于能给企业带来无限生机和前进动力的管理文化。只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。40多年来，瑞星集团一直在企业发展路线和企业管理模式中不断探索创新，形成了具有瑞星特色、符合企业实际的发展和管理道路。经历了艰苦创业、曲折发展的过程，瑞星集团于2002年濒临破产，近10年又逐步回升，一跃跻身成为化工行业的佼佼者，归根结底，企业管理文化的完善和改良在瑞星发展壮大中发挥着至关重要的作用。面对人才竞争的国际化，价值取向的多元化，职业发展的个性化。瑞星集团开启了人本为先的管理模式。由重物向重人的转变，把人才转变成为公司的核心竞争力。瑞星集团在生产经营管理工作中要始终坚持以人为根本，把关心人、理解人、尊重人、激励人、发展人放在首位，充分释放和发挥人的各种潜能作为管理目的，从而提高制度、工作的执行力。建立系统规范的人才管理机制，为执行力的提升、创造力的发挥奠定基础。企业管理制度是规范员工行为和内部运行机制的准则，而这些准则的执行者是人，因此瑞星集团在管理制度的制定、管理机制的形成过程中，始终把如何提高企业职工的执行力、发挥企业职工的创造力作为主要目的。一是建立起良好的激励约束机制，提高管理效能。通过建立合理的薪酬机制、管理人员选拔任用机制、奖金分配机制、激励约束机制等，采用恰当的激励方式激励职工，把执行力、创造力作为一项重要的内容进行考核，提高管理效能。在不断提高职工收入为前提的情况下,瑞星集团大力改革分配机制, 制定薪资运算数学模型，将收入与责任相连,与效益相连,与贡献相连,与能力相连；通过建立健全“敢奖敢罚”的激励机制和约束机制，根据生产效益、安全生产状况对个人和单位进行奖惩，充分调动各层面人员的责任心和主观能动性，以此来提高公司各层面的工作效率和工作热情；为员工构建公平、公正的用人选拔机制，实行公推直选，真正做到唯才是用、任人唯贤；发放干股奖励、年底分红，把员工利益切实放在企业发展之上，激发员工以厂为家、爱岗敬业的优良作风，打造双赢的美好局面；职工个人的发展取决于企业内部成长通道的改善，通道的顺畅，决定着职工在组织发展中的不断成长和进步，同时避免或减少辞职和跳槽的现象。所以，瑞星集团制定职级职等的发展通道，将人才分为技术、管理和营销三类。在不同的通道中，虽然发展路线、职务名称不同，但是级别和最终发展目标一致。就避免了专业领域跨向管理领域的不适应和不适合，让不同人群在不同的发展通道中享受同等的薪资待遇和级别授权。二是优化业务流程和岗位职责，实行岗位责任制。瑞星集团现下属于集团管控模式，成立集团公司董事局并下属三个董事会。上到集团公司对各子公司的管理，下到子公司对个分公司的管辖，再到基层车间、班组，对所有的工作流程进行了梳理整顿，尽可能做到标准化。用具有瑞星特色的一脉传承的管理文化引领各子公司持续发展，并且努力解决集团总部对子公司的集权、放权，利益分配，资源整合，信息沟通，激励政策，角色职能定位等一系列问题。设计了包括岗位责任、权限设置、工作流程、决策机制等工作的运作流程，明确每个系统、每个部门、每个岗位的职责分工，实现规范化、标准化的内部运行机制，使企业内部的执行过程有章可循，使每个岗位员工的职责清晰明确，进而实行责任制考核。如，瑞星集团下设山东润银生物化工股份有限公司和山东祥瑞药业有限公司两大子公司。集团公司各部门负责对子公司任务和指令的下达，并对下设单位和岗位管理人员的责任进行监督、考核，用制度和计划约束人，严格责任落实和考核。而子公司再对各分公司或车间进行管控和考核，逐级深入基层员工；另外。除了业务部门（人力资源、财务管理、信息化等）自上而下的沟通交流通道，还建设了综合管理和团组织两大体系，分别承担各项工作指令的传达和任务活动的组织处理。强化职业化团队建设，提高团队整体效力。团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。企业运作需要发挥的是团队的整体效力，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，才能达到整个团队的有效组合。而所谓的职业化也就是专业化，让专业的人干专业的事。用对地方的人是人才，而用错地方的人便成了蠢才。近年来，瑞星集团大力开展职业化训练，对新入职员工进行工作技能、工作形象、工作态度以及工作道德的职业