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FOXCONN CONFIDENTIAL 6 Sigma Yellow Belt 話說從頭 6 Sigma Yellow Belt 單元一 6 Sigma 簡介 Minitab 介紹 QC 7手法 介紹 6 Sigma 簡介 本章教學目標 認識什麼是六標準差 如何以 6 Sigma 推動的程序完成六標準差專案 Motorola 與 6σ 6σ是由 Mike J. Harry博士最先開發出來的一種品質管理的手法，並於1986年將6 Sigma的方法運用於摩托羅拉公司，其結果是產品不良率大幅降低 6σ的發展與成效 為什麼要 6 Sigma 摩托羅拉 聯合訊號 通用電子GE 3M 1987-1994 降低製造成本22億美元 獲得 “美國國家品質獎” 1992-1996 1995-2000 如 Boeing、Nokia、 TI…等世界級廠商皆以使用 6σ方法來進行改善,其中不乏我們重要的客戶 6 Sigma的應用 已廣泛的應用在 製造、財務、 服務各領域 什麼是 6 Sigma 以客戶為中心 以 “滿足客戶的需求” 為根本 傾聽客戶的需要,規畫改善的方向 以數據為導向 利用事實管理的方法，讓所有的績效 以「數據」呈現 要求衡量的目標要可「量化」， 以科學的方法追求零缺失的經營目標。 所以說 6 Sigma是以客戶為中心, 系統式以數據為導向的問題解決方法 集中流程 減少變異 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 偏離目標 過於分散 精確地集中在目標 客戶的需求- 打靶的例子 靶心就像客戶需求的目標,我們的表現就像留在靶紙的記錄,已經滿足客戶的需求嗎? Target USL LSL Target USL LSL Target USL LSL 偏離目標 過於分散 缺陷數 降低流程變異的結果，將達到產品缺陷數減少，以及高績效的產出水準 精確地集中在目標 集中流程 數據化的表示 減少變異 品質水準 DPMO: Defect Per Million Opportunity 每百萬次機會中之缺陷數 我們流程中的希格瑪水準是多少 ? 長期DPMO 平均值中心偏移1.5σ 認識標準差(希格瑪) 常態(正態)分配的概念- 當量度一群人的某項特質時(如身高、體重…),可透過計算得到平均數,距離平均值一定距離(標準差)必定包含某固定百分比的人數,而距離平均值越遠,人數越少;發現這種現象在人數多(樣本數夠大)的條件下,上述分佈現象幾乎成為必然現象。 迪莫瑞(A. Demoire)以數學式導出上述的概念 平均數(μ)及標準差(σ)決定了 常態分配的圖型 3個希格瑪水準 6個希格瑪水準 不同的希格瑪水準 誰會拿到訂單? 在客戶相同標準的要求下 良率:93.4% 良率:99.9997% 練習- 計算直通率及良率對成本的影響 全部賣出賺了20萬,扣掉材料15萬,製造費用3.5萬, 還有1.5萬的利潤, 對嗎? 練習- 計算直通率及良率對成本的影響 15000元 損失36.7% 影響表現的優劣- 變異!! 93.4% 93.4% 93.4% 93.4% 製程A 製程B 製程C 製程D 87.2% 81.5% 76.5% 93.4% 累進良率 99.4% 99.4% 99.4% 99.4% 製程A 製程B 製程C 製程D 98.8% 98.2% 97.6% 99.4% 累進良率 甲公司 乙公司 製程中23.5% 的產品經過 返修或報廢 製程中2.4% 的產品經過 返修或報廢 返修成本 10:1 流程中隱藏著看不見的成本, 人力、工時及對客戶的承諾 3希格瑪 4希格瑪 6 Sigma 推動的目的 頻率 6 ? 均數 ( X ) 服務或產出 顧客規格上限 顧客規格下限 A B 六標準差的目的，在於降低流程變異 透過六標準差專案，由A移到B 藉由降低變異，所提供的產品或服務將能滿足顧客的需求 產品的設計 零件物料 製造的流程 產品的變異來自於 如何找出流程的變異 流程圖 FMEA SPC+ 控制計畫 因果矩陣 實驗計畫法 所有影 響因素 15 10 5 透過 “以下的工具”的篩選 找到我們要控制的影響因子 D(定義) M(量測) A(分析) I(改善) C(控制) 認識及控制 變異因子 影響結果的主要因素 待改善的問題 回顧這一節 認識6Sigma的源起 6Sigma的出發是以 “客戶的需求”開始 品質水準-希格瑪水準(σ) 變異對製程的影響,成本的影響 運用工具找出關鍵變異-6 Sigma的發展工具-後續課程 流程圖: 因果矩陣圖: FMEA 失效模式分析: 實驗計畫法:(綠帶課程介紹) SPC 及管