33新建 Microsoft Word 文档.docVIP

? 第33讲 适度授权 ? 【本讲重点】 上下级对授权的看法 授权的五个级别 建立“约定” ? 【自检】 职业经理在向下属授权时，常担心下属把事情搞砸了，达不到预期的目标。你是否有过同样的想法？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ? 当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目标，导致授权不足或者不敢授权。对这一类的问题，应该如何解决？首先是必须授权，而且要进行适度授权。 怎样才能实现适度的授权？ ? 上下级对授权的看法 ? 上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位说明书上，也规定了他应该做什么，要做到什么程度。如果对下属还有担心，根源就在上司这里，就是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属，下属无法领会上司的用意。所以，上司要分析自己是否已将该做的工作做好。 有时候，下属在接受授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况，把很多事情都搞得一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到底是什么。也可能处理这类事情相当复杂，下属不知道怎样处理，他就容易按照自己的想法来处理，而他的想法往往是由于对授权不了解引起的。 ? ?? 授权的五个级别 ? 授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成5种方式： ? 图33－1 授权的五个级别 ? 1.指挥式 授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。 如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。 ? 2.批准式 下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。 ? 【事例】 招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。取得任经理批准后，招聘主管再去实施。 ? 3.把关式 大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。 ? 【事例】 在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，任经理要求招聘主管在选取招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘的其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决）。 ? 4.追踪式 也就是“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式。 如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向任经理汇报工作进展情况。 ? 5.委托式 上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。 如任经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标，也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。 授权的几个比较低的级别，都是通过对过程的关注和控制，从而防止下属把事情做坏。最高的级别，委托式是关注结果，不关心整个过程。在日常工作中，可以根据工作的性质按五个级别进行授权。 （1）无法或不想控制过程，只想要结果的工作，更多采用追踪式授权。 比如销售代表要做客户，他到底怎么做，不得而知，只能按销售额来度量工作的程度，这就是委托式的工作方法。 （2）对于过程可以有比较多的了解，但是结果谁都不清楚的工作，可以通过对过程的把关、批准、跟踪来对风险进行控制，这时可以采用第二、第三、第四种的授权方式。 因此，要根据具体的工作情况和特点来选择授权方式，并不是每一项工作都要采取五种形式。 ? ? ? 建立“约定” ? 目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这就需要我们事先建立约定。建立适度的约定，才能够做到适度授权。 建立授权