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我国商业银行成本精细化管理思考 　　[提要] 随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。本文通过介绍SAP系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理信息化初步探索 关键词：经营战略转型；精细化管理；商业银行；核心竞争力 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 收录日期：2015年12月24日 一、商业银行实施精细化管理的内涵和必要性 （一）内涵。商业银行精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念。精细化管理从本质上讲，是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求管理行为高标准、高质量、高效率。其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实、显著 （二）必要性。一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题；二是有助于转变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高；三是有助于整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实现可持续发展；四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值；五是有助于提高内控水平，有效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生 二、成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容 传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。我国加入WTO后，外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据 目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行业“新锐”，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进SAP公司的ERP软件，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理、全面提升内部管理水平、保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索 三、SAP系统简介和基本概念 SAPR/3系统是国际领先的ERP企业资源计划标准软件，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源（HR）、物料管理（MM）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，SAP提供金融业等专门的行业解决方案。在SAP金融业解决方案中的盈利分析器PA，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精细化管理如何实施，现将SAP系统中几个主要的基本概念介绍如下： （一）成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，用于控制收入及费用的分类和分配。当使用成本要素时，必须附加一个账户分配，如：成本中心、一份订单等 （二）内部订单：是成本控制区域中的一个组织结构单元，用以收集、监控和报告内部任务的成本。内部订单将定期结算到工作明细结构、成本中心、订单、总账科目或资产 （三）统计指标：是一个可测量的数量，用于成本中心和内部订单的统计数值，如：成本中心的雇员人数。它可以分配到成本中心、作业类型、间接费用订单、业务处理以及利润中心。它在间接成本分配中作为一个分配基数使用 四、银行成本精细化管理应用基本框架 按照成本精细化管理的主要内容，结合SAP系统的功能模块，其应用主要分为成本归集、预算控制和效益评价三部分 （一）成本归集。成本归集的基本内容包括产