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站在旁观者的角度我也来说说万科 　　我没有万科的一股股票，也早没有利益关系了，我只是站在旁观者的角度，关注中国市场的发展 如何解决企业发展和利益冲突 1、最初的资本投入者或说股东同时也是经营者，这两者之间的利益是一致的。股东利益也是经营者利益，因此股东利益第一和惟一 2、当股东与经营者利益和职工（被雇用者）利益发生冲突时，股东开始关注兼顾职工利益。于是许多国家有了保护职工利益的法律，如德国、日本 3、当有了职业经理人的委托代理制之后，二八定律让职业经理人有了特殊的地位，也有了对职业经理人的股权、期权激励机制 4、当股权上市并多样化时，又出现了“内部人控制”的问题。经理人可能控制企业，并用操纵财务与股票的手段谋求利用激励机制的不合理、不合法利益，如“安然”事件。于是许多企业取消了股、期权激励，重回股东利益第一 5、股权自由交易中也可能出现大股东操纵和利益输送的问题，因此法律更注重保护所有股东利益一律平等，尤其要保护中小股东的利益，兼顾经理人与职工利益 6、许多企业的创立来自于经理人，他们用自己的智慧和技术提出了创新的概念，并用他们的优势去吸引投资者。此时，大多数投资者是财务性投资，因此最核心的是保护拥有创新想法和专业技术的经理人，于是又有了“毒丸计划”的法律 7、市场竞争让企业形态不断变化，股东、经理人、职工之间的关系也随各种情况不同而变化。有资本说了算的，也有创业经理人说了算的。资本与经理人之间的矛盾越来越突出成为企业成败的关键 资本收购什么 1、资本可以以收购企业的资源为单一目标，无论这个企业的现状如何。资源中包括：垄断牌照、稀缺矿产资源、厂房、生产线、土地、专利技术等。这与经理层好坏无关，也于企业的资本实力无关。收购者用自有的经理人团队、资金和市场竞争优势去获利。（包括收购地产项目公司、上市壳公司等） 2、资本可以收购经理人团队，用资金支持优秀的经理人团队，扩大企业规模和市场份额，并获取长期利益。（如当年华润收购华远地产） 3、资本可以收购企业或产品品牌，包括市场份额、信誉、影响力等，以提高资本的知名度和影响力，并借扩大品牌获利。（包括服装、化妆品品牌） 4、资本可以收购创新概念或单一技术，仅作为风险投资或财务投资，依靠创新者发财。（如大量天使投资） 5、资本可以综合性收购。有些企业资源、品牌与经营者无法分割，要通盘考虑其效益的最优性。（如华润收购万科） 6、有些资本的合并收购是相关企业的优势互补，即可减少直接竞争对手，又可形成规模效益，以利共赢。（如打车合并等） 7、有些是恶意收购，目的是消灭竞争性企业或品牌，以让原有的品牌价值提升。（如熊猫洗衣粉等） 8、通常而言控股股东是要成家过日子，中小股东是小三，会“见利忘义”说跑就跑，不关注公司的长远发展，只关注股票的价格。但也有大股东操作股市套现，把中小股东抛弃了的现象。这些资本并不关注企业的最终结果 9、资本收购的目标和目的不同，因此有些与经营者密切相关，有些与经营者利益无关，但宝能的此次收购大约让管理层感到了危机 万科的股权变化 1、万科的控股权发生过多次的争议和转移，从君安事件到宝能经历了多次的变换。王石曾经主动寻找过更有利于企业发展的资本，并且获得了成功，也才让万科有了今天的优秀业绩和领先地位 2、万科是深圳最早的上市公司，王石一直希望通过资本市场迅速让企业扩大发展，但原有的最初大股东在万科上市后，只拥有不到10%的控股股份，且无能力继续支持公司扩增又不减少股比，因此制约了企业的发展。王石多次说服大股东转让股权，吸引更有利于企业发展的资本进入 3、1997年夏，王石谈好将大股东股份全部转让给华远地产公司。当我带着支票飞到深圳准备签约时，到机场迎接我的郁亮告诉我，大股东公司换了新书记，收购有可能失败。第二天我坐在大股东公司的会议室等来的是大股东不转让股份的决定 4、两年后，我担任执行董事总经理的华润（北京）置地（王石是独董）先收购了万科在港交易的流通股，随后又收购了原大股东的全部股权。后因审批问题，改由华润集团做为收购方。正是由于这一控股股东的变更，才有了万科今天的成就。华润集团除了在资金上给万科支持外，还在管理制度、文化和发展战略上给予支持，并给了管理层充分的信任和决策权。甚至想把华远地产与万科合并，重组一个中国最大的地产公司 5、万科实行过多次股权激励计划，但2008年的危机让管理层股权激励未能兑现，管理层没能控制一定的股比，虽然后来又有一些动作，可惜持股比例低，无法和大资本收购相抗衡 6、当宝能出现时，朋友们给了万科一些建议。也许王石认为民营资本不可能有机会获得控制权。虽然王石提醒了华润，并希望华润增持。当第一仗打完后，华润未再采取行动，但宝能却