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企业岗位创新工作绩效考核管理体系探讨 　　[摘 要] 随着经济全球化进程的加快，市场竞争也变得越来越激烈，各企业对人力资源的开发管理也越来越重视，职工工作绩效的考核也逐渐成为了当前人员资源开发管理研究的一个焦点。在人力资源管理中，绩效考核作为重要构成内容之一，如何构建一套操作性强、科学且合理的工作绩效考核管理体系已成为当前各企业人力资源管理的一大难题。本文笔者结合自身多年工作经验的积累，就企业岗位创新工作绩效考核管理体系进行探讨和分析 [关键词] 管理；岗位；工作绩效；考核；创新 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 055 [中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0101- 02 0 引 言 在当前这个经济快速发展的信息时代，各企业要想在竞争激烈的市场中占据一席之地，获得良好的发展，就必须要提高企业内部的创新能力和管理改善能力，顺应职工创新的主观观念，制定满足企业岗位要求的创新工作绩效考核管理体系。本次研究经某企业工作绩效考核情况分析，制定了一套绩效考核管理体系，从应用情况来看，该体系不仅能提高工作绩效考核的公正性以及可操作性，同时还可使企业人力资源管理更为高效以及科学 1 企业工作绩效考核现状分析 从目前国内企业绩效考核情况来看，所实施的考核一般包含3个方面的内容，即基础考核、年度绩效考核以及季度绩效。绩效考核多和工作完成情况以及部门费用等有关指标相挂钩，未将部门和职工个人创新性工作价值的实现体现出来，在创新定性指标上缺乏相应的考核管理，主要表现为以下几个方面：第一，在内部考核上，所采用的指标依旧局限在上级评价、个人素养评价、职工自评互评以及岗位工作完成情况等共性指标，各部门和职工岗位创新性个性指标未得到体现。第二，岗位工作技术创新、改进创新或者管理创新等的提高缺乏相应的激励奖励措施，造成生产岗位人员、管理岗位人员以及技术岗位人员创新性工作的积极性下降。第三，在不同部门业绩衡量上，所制定的考核体系存在一定的缺陷，仅用完成指标的多少实施激励或者奖励，对于承担指标比较少的岗位而言，岗位所承受的考核风险相对较小，但收入不一定低；反之，承担指标较多的岗位，所承受的考核风险也就越大，但收入却相对较低 2 企业岗位创新工作绩效考核体系的分析 经上文内容的阐述与分析，为提高企业内部各部门和职工工作创新的积极性以及主动性，对以往仅以指标完成程度考核工作绩效这一机制进行改进，把岗位创新工作考核收入加入到收入结构中，将岗位工作中各创新点当作基础单元，明确岗位创新工作的分值，职工和部门可凭借创新分值获得相应的创新绩效工资。岗位工作无创新，则无法获得创新工资，反之，若工作创新越多，则所得到的创新收入也就越多。在整个绩效考核中，将以往单一的内部绩效考核指标作为考核要素的减法负向激励机制和创新工作绩效考核评价的加法正向激励相结合，以使企业工作的岗位绩效考核更为合理 2.1 构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程 在绩效考核中，为对企业内部各部门和职工个人岗位创新工作情况进行准确的评价，使岗位创新工作绩效考核更为公正和公平，需构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程。首先，应明确岗位创新工作项目，根据岗位实际情况，制定创新项目工作实施的计划以及相关规则，接着采取自评、互评以及专业评价等，明确岗位创新工作项目的重要性。构建岗位创新工作评价小组，按照企业岗位分类情况、岗位创新审定标准以及规则等，结合创新工作项目的重要性，对创新项目进行分类，即岗位级、部门级以及公司级。企业对直接作业职工的岗位创新按照该类型职工作业特点、岗位要求和素质特点等，分别考核各岗位创新工作绩效，可把工艺优化、作业现场改善或者工序调整等添加到岗位创新工作范围内，当职工创新项目意见得到认可以后，由企业统一组织各部门实施该建议，且对后期落实情况进行评价和考核。通过这种方式使一线职工的现场经验可尽快转化成实践操作，借助于这种转换，职工也可获得相应的奖励。在岗位创新工作项目实施期间，创新项目实施部门应加强和其他各部门之间的联系、沟通，企业内部管理部门针对创新项目实施情况制定相应的评价指标和标准，以体现出岗位创新项目贡献的高低 2.2 利用岗位创新工作分值获得相应的创新绩效收入 经过岗位创新工作绩效考核基本流程以及审定标准的明确，根据实施创新项目的各业务群体所存在的差异，采取分类差异创新考核，比如对一线职工采取创新项目意见和实施过程进行分开考核的方法，确定项目实施期间所对应的分值；对于技术人员或者管理人员则采取单项跟踪或者项目负责制，基于项目整体实施情况和效果， 对项目最终分值进行论证；对于研发人员