《管理学》8组织策画.ppt

第八章　组织设计 杨光明 吉林财经大学工商管理学院 2010.04 本章学习内容 第一节　组织与组织设计 第二节　组织的部门化 第三节　组织的层次化 第一节　组织与组织设计 组织的概念 Organizations—作为组织工作的对象，如企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。 组织设计：对组织的结构和活动进行创构变革和再设计 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，并编制职务说明书。 描述组织结构的三个特性： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组织成员）行为的程度 集权性：决策权力的分布 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作： 职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质； 部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位； 层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。 组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则：建立等级链，规定“任何下级只能有一个上级，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”； 管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减少管理层次； 责权对等原则：权力与责任相互匹配； 柔性经济原则：灵活、高效。 组织设计的依据/影响因素 组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部结构产生影响；当外部环境较为稳定时，组织结构的设计可以采用机械式的，当环境不稳定时，应采用柔性灵活的有机结构形式。 组织的战略：战略的制定必须考虑组织结构的现状，战略形成后，组织结构应做相应的调整；随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，结构会从有机式变为机械式。 技术状况：组织所使用的技术手段对组织结构有很大影响；一般而言，技术越是常规，结构就越是机械式的；越是非常规的技术，结构就越是有机式的。 组织的规模：组织的形式往往与组织的规模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但规模对结构的影响强度在逐渐减弱。 组织生命周期： 第三节　组织的层次化 管理幅度与管理层次的关系 管理层次（等级链）：指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。 二者的关系： 管理幅度与管理层次互成反比关系，对于一定人员数量的机构，加大管理幅度，可以减少管理层次，缩小管理幅度必然增加管理层次。 管理幅度与管理层次示意图 高窄型 扁平型 2005.3.18，中国铁道部正式对外宣布改革方案：撤消铁路分局，减少管理层次。由原来的铁道部-铁路局-铁路分局-站段四级管理体制，改为铁道部-铁路局-站段三级管理模式。 铁路一直以来实行的是四级管理体制，这使得管理层次过多，尤其是铁路局和铁路分局都是法人，以同一方式经营同一资产，职能交叉，管理重叠，效率不高，对铁路发展形成了不利影响。实行铁路局直接管理站段的管理体制，可减少运力配置的中间层次，有利于提高组织管理效能，优化运输组织，提高运输效率；也有利于减少运营管理成本。 ?英特尔本周将开始在全球裁员1000名经理，这是公司提高竞争力计划的一部分。???? 英特尔首席执行官欧德尼在周四给员工的一份备忘录中表示：“这是一个重要措施，因为这解决了我们在效率分析中发现的一个重要问题：缓慢而无效的决策。这部分是因为过多的管理层次。裁员将削减成本并改善决策和沟通。 ” 影响管理幅度的因素 工作能力(主管与下属) 工作的内容和性质(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况) 直线与参谋 职权的三种形式： 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系就是直线关系，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级工作的权力； 参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹划的权利。 职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。它是界于直线职权和参谋职权之间的一种权力。 直线与参